明基医院仍处于草创期，每个月都有新科室不断地开出来，“三年内很难盈利”。记者获悉，除了先期投入的11亿元，明基集团每年还得拿出1亿~2亿元贴补医院。集团已做好亏损10年的战略准备，并提前拨备了未来几年的医院发展基金。

　　江明洲为明基设计的经营模式是：其一，以高端的医疗服务来创造利润；其二，发展回报丰厚的特需医疗作为补充，两者服务人数之比将控制在2∶8。

　　“平价医疗并不必然意味着亏损。”江明洲说，通过采用高端的医疗技术，完全可以做到医院和病人的双赢。举例来说，明基医院最为拿手的是微创技术，同样开刀，老的技术往往要在病人身上“开拉链”，但明基切出的创面只相当于“缝纽扣”。伤口小，需要住院的时间就大大缩短，可以为病人省下不少医疗费用；对医院而言，手术流程简化和住院期缩短都可以节约成本，后者还能加快病人的周转，利润率自然提高了。

　　江明洲强调，长远来看医院一定是通过优质的医疗技术来实现盈利。

　　该院眼科的微创白内障手术已达世界一流水准，伤口长度只有0.7毫米，而采用一般技术开刀的伤口超过1毫米。在明基做这一手术的费用要比同类医院低20%~30%，利润率却高达30%~40%。

　　施行微创手术的眼科、骨外科，还有采用了“超细胃镜”新技术的消化内科，都是明基率先盈利的科室。“所以我们鼓励医疗技术的创新，”江明洲说。

　　据介绍，我国台湾地区医院都已摈弃“以药养医”的盈利模式，靠医疗技术收费来养活自己。然而在上世纪80年代，医改前的台湾医疗市场也曾是公立医院的天下，态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化”盛行。以长庚为首的民营医院被引入后，鲶鱼效应倒逼公立医院改革，良性竞争使医疗界风气一新。

　　当时长庚医院运营三年就达到了盈亏平衡，后来利润率稳定在15%左右。财团法人长庚纪念医院管理中心原副主任傅天明介绍，长庚盈利模式的核心就是对一线科室的绩效管理，采用“科经营制度”对其进行考核；对二线科室则采取成本控制。同时，医院在长庚集团内的统一采购也大大降低了成本。