编者按

　　1998年以来，房地产行业进入了空前繁荣的时期。由于该行业利润率较高而行业壁垒较低，大批企业纷纷进入，行业竞争愈演愈烈。随着改革的深入和市场的发展，国有房地产企业的比例逐渐缩小，本世纪初，国有房企比例已然降至20％多。然而，即使只占总数20％，但是由于其占有的土地、人才、资本等社会稀缺资源的数量巨大，国有房企对市场的影响仍然举足轻重。而且因涉及社会非常敏感的住房问题，国有房企对维护楼市健康发展，乃至整个国民经济发展及社会稳定，都有着重要的意义。所以，探讨国有房企在行业中的地位、作用及发展趋势，是必要而迫切的。　　

　　曾经是政府的骄傲

　　大洗牌面临

　　严峻挑战

　　国有房企曾是政府的骄傲，改革开放以来，它们为推进城市化进程以及大规模的城市居住区建设做出了巨大的贡献。我公司成立近八年来，为机关后勤事业的发展，缓解省级机关事业单位干部的住房紧张矛盾做了大量的工作，先后开发经济适用房近８０万平方米，解决了近６０００户机关事业单位干部的住房问题。

　　中国房地产肇始之初，国有企业几乎占据了整个市场。１９９４年，“首届中国房地产综合效益百强企业”，无一例外全是国有企业。然而时隔１０年，新一届“中国房地产百强企业”中，首届百强企业中只有１２家继续留在排行榜上。在房地产快速发展的过程中，国有房企不断萎缩，民营及股份制企业蓬勃发展。

　　从１９９８年底到２００３年，我国住房实物分配制度彻底结束，银行业纷纷开办房地产金融业务，中国房地产业空前繁荣。高额利润同时带动“三外”企业大举进入，房地产开发规模膨胀，市场竞争更加激化，各地房价持续上涨，老百姓反映强烈。2005年上半年以来，国家采取了一系列宏观调控措施，原本主要依靠银行贷款启动项目的房地产企业患上了“资金饥渴症”。有专家分析，在宏观调控下，房地产商的利润下降３０％左右，有的甚至可能出现亏损，尤其是规模小、资金实力不足的民营房地产企业，发展后劲不足，估计２００６年将有３５％的房地产企业被淘汰。

　　五大优势PK两大劣势

　　国有房企为何缺乏市场竞争力

　　在房地产资源配置由计划调节走向市场调节的情况下，国有房企的优缺点日益显现。其优势在于：

　　１、融资优势

　　国家宏观调控，金融机构收缩房地产资金信贷，银行融资受限后普遍将房地产企业贷款年利率在基准利率的基础上上浮了１０％至３０％，有的甚至上浮５０％。国有房企凭借良好信誉以及政府背景，此时仍能获得银行的青睐，取得较低利率的资金支持。

　　２、获取土地资源优势

　　国有房企以往通过政府优势取得廉价土地资源的时代过去了。但是实际土地运作中，当地政府更愿意采用一定的方式将土地交由国有开发商开发。一方面是国有企业信誉好、资金实力较强，另一方面国有房企业行政背景强。

　　３、行政优势

　　房产开发需要与当地政府各部门打交道，由于国有企业大多由政府下属部门脱胎而出，有着天然的血缘关系，因此，容易与当地政府各部门沟通协调，在提高办事效率、降低成本等方面占有优势。

　　４、信誉优势

　　国有企业创造的利润最后列入政府财政，然后二次分配后回报社会，因此，国有房企开发指导思想明确，一是保证质量，因为没有必要偷工减料；二是在控制成本和塑造品牌两者之间，更重视后者。同时，国企由于有强大的资金实力和政府背景，绝不会出现烂尾楼现象。所以，购房者出于对政府的信任，往往首选国有房企的房产品。例如我公司在杭州开发的春江时代项目，许多客户就是冲着我们是全资国有企业，有政府背景而毅然下单的。

　　５、人才优势

　　虽然我公司薪酬比一些民营企业略低一些，但因国有企业有相对比较稳定的福利待遇及良好的社会信誉，因此，各类人才仍愿加盟。国有企业高管大多由政府部门直接转来，他们在政府长期培养、锻炼，社会责任感强，素质高。相比之下，民营房产企业高管来源结构复杂。

　　虽然国有房企有诸多优势，但与机制灵活的民企相比，在机制上还是存在一些劣势。

　　１、用人制度、分配制度不合理

　　从人事任命看，主管部门仍掌握着企业经营管理者的实际任命权。国有房企并未拥有自身控制的用人自主权，总经理无组阁权，无法选择自己副手。而民营房企副总经理一般都是由总经理提名或推荐，且民营企业高层管理者可以直接从社会企业家中招聘。

　　虽然多数国有房企对普通员工实行了劳动合同制，但企业用人机制不能完全自主。相当一部分管理人员是从行政机关转制转过来的，或是政府部门干部的家属和亲戚，职工只能进不能出，干部能上不能下，表面上实行的是劳动合同制，但“稳定第一”，很难裁人。由此引起的员工整体素质有待提高的问题比较突出。分配上的平均主义，也严重影响了员工的积极性。

　　２、企业经营管理模式和观念落后，缺乏市场竞争力

　　企业是否具有核心竞争力，一定程度上取决于它对市场竞争的敏感程度及反应速度。国有房企一般归属政府的某个部门，最初主要解决本系统职工住房困难问题。由于长期从事解困工作，很少开发商品房，因而对市场不了解，经营思路、市场意识滞后。而且，国企老总都是由政府主管部门任命的，也就是带着保险带闯入商海，始终有退路；如果其没有强烈的事业心和责任感，很难具有接受竞争挑战的动力与勇气。在思想观念上，人们往往要求国有企业领导人低调、稳重，而这又恰恰与现实竞争中所要求具备的敢打敢冲的冒险精神相背离。同时，现有的劳动保障体制对国企员工还是比较偏重的，加之国企内部员工许多与政府相关部门人员有着千丝万缕的关系，员工往往缺乏竞争意识。从领导到普通员工，在思想观念上普遍缺乏成本意识、质量意识和进度意识。这与残酷的市场竞争格格不入。

　　四大突破重拾市场信心

　　国有房企不让民营房企

　　１、政府应着力培育实力雄厚、竞争力强的国有房地产开发企业。

　　从２００５年评选出的全国规模性１０强房地产企业的股权结构看，除万科股份外，其余都是具有较长开发经验的大型国有房企。他们不仅经历着自身的发展，同时还要为政府承担安居工程、重点工程的开发建设。在百强企业中，尽管民营企业数量已经超过国有企业，但国有房企依然是楼市必不可少的运营主体。一类国有房企通过上市保持有良好的资金链，通过业务重组，逐渐实现房地产业为主业经营，在市场占有相当的份额。

　　其实，无论在中国，还是在西方发达资本主义国家，国有房企仍然发挥着重要的作用。例如德国各城市都有土地建设局，就是全资国有企业，它承担着城市主要公共设施、政府机构、国防设施文物建筑保护与开发以及廉租廉价房屋的建设，对于稳定整个房地产市场，平衡房价，维护社会安定都起着至关重要的作用。

　　我省共有3666家房地产企业，而国有房企只有185家，其中国有独资的仅有38家。应大力扶持国有房企，发挥其在行业中更加积极的作用。具体做法：一是在某些政府项目上可以限定开发资质，鼓励国有企业参与；二是实行项目资本金制度，建议计划部门和金融管理部门建立严格的项目资本金的审查和到位管理，使大型国有房企得到发展；三是针对国有企业，在审批手续、贷款办理以及配套服务中提供一些便捷，积极扶持国有房企。

　　２、对国有房地产开发企业进行战略性重组，调整结构。　　

　　按照中央要求，国有企业要“坚持有进有退，有所为有所不为”。国有经济需要控制的行业和领域主要是“三个行业、二类企业”，其他行业和领域可以通过资产重组和结构调整，集中力量，加强重点。这不仅是国有经济布局结构性调整的方向，也指明了国有房地产开发业改革的方向。对于省内的国有房地产企业，应鼓励兼并，推动企业重组。对于有一定实力的房地产开发企业，可以通过股份制改造，实行房地产企业证券化，吸收多元化投资主体，投入新的资金，形成规模经济。对于负担过重、经营困难，但开发项目有市场的国有房地产开发企业，可以通过兼并、联合等方式进行资产重组，盘活资产。

　　３、面对外资，战略重组。

　　现阶段，政府和房产企业对外资炒作我国楼市，应该保持足够的警觉并采取应对措施。

　　通过并购和兼并，中国房企才能越做越强，才能出名牌、品牌，在市场经济的竞争中立于不败之地。房地产企业一定要有紧迫感，特别是国有房企，应当广泛建立战略联盟，加强战略合作，尤其是以资源获取为目的的战略合作。

　　对于手中拥有土地，但没有资金的中、小房企来说，被国有房企并购是最好的出路。对于希望通过并购获得土地的房企业来说，在并购中也要考虑是否有充足的资金及合理的融资渠道，以免拿地太多，绷断了资金链。

　　４、立足国有体制，引进管理机制，提升国有企业的核心竞争力。

　　部分国有房企经营亏损，主要问题不是体制，而是机制。各级政府主管部门已赋予企业充分的自主权，关键是国企领导如何用好权力。首先要选拔好国企一把手。一个单位主要领导的配备对企业发展起着至关重要的作用，要始终坚持德才兼备的原则，“德”是第一位的，“才”可以在实践中学习和锻炼。只有具有强烈责任感、事业心的人，才会视事业为生命，责任为已任，尽心尽职地做好工作。其次要改革用人和分配制度，通过有效的激励形成“能者上，庸者下，有才者多酬，无为者低禄”的用人和分配。我公司在2004年以前，公司管理人员超过80人，“人浮于事、忙闲不匀、管理费用居高不下”矛盾异常突出，企业效益当年仅200多万元。两年多企业员工总数缩减33%，部门数量缩减50%，提拔有能力的年轻人担任要职。学习民营企业灵活的薪酬分配新模式，下一级的员工只要干得好，收入甚至可以超过上一级领导，真正实现了薪酬体系的激励和导向作用，员工积极性空前高涨。2005年，虽然还是这么一批员工，但公司经济效益一举实现2600多万元，净资产增值超过15%，被省级机关事务管理局评为“经营特别贡献”企业。目前公司总资产超过13亿元，两年来已完成的经济适用房超过60万平方米，投资开发的商品房实现销售14亿元，临安及杭州1000多亩的土地开发在即，企业迈上了健康有序的发展轨道。

　　结束语：国有房企要适应新形势，抓住机遇，顺势而上。根据市场和自身的职能，由解决基本需求型开发向引导城市发展型开发转变，由简单数量型开发向深层次数量、质量并举型开发转变。真正适应激烈的市场竞争，做大做强，为人民的安居事业，为社会的稳定发展，作出新的贡献。