伴随新一年的到来，杭汽轮的“十二五”规划正式启动了。

　　这个规划的总体目标是：“打造国际化集团，实现总量翻番”。到2015年末，整个集团的主营业务收入，力争达到500个亿。

　　这个目标与“十一五”相比翻了一番。看着不算大，但现在基数很高了，实现难度其实很大，我做好了“脱几层皮”的准备。

　　我们是能完成目标的，办法也有很多。其中非常重要的就是：坚持“制造服务，两轮齐驱”战略，实现从生产型制造向服务型制造的转型，既要卖奶牛，更要卖牛奶。

　　这样做，说到底是顺应国际制造业发展趋势。劳动密集的制造业从总体上来讲利润已呈递减趋势。像GE、IBM这些大型跨国制造公司，都已经将竞争重点从产品制造转向客户服务。

　　我们早就认识到这一点。“十一五”期间，我们就对企业生产流程实施了再造，把“客户服务”环节独立出来，成立了“机械设备公司”、“汽轮成套公司”、“成套工程公司”三家制造服务公司。

　　以“成套工程公司”与用户共同投资建设“余热发电项目”为例，我们负责工程项目总承包，以自产的汽轮机、发电机等产品投资入股，与水泥企业合资建立的余热发电“项目公司”，每年从其发电收益中获取回报，深受欢迎。2010年刚刚做好的一个四川水泥厂项目，一年可以为这个企业节省3000万度电，按每度电0.6元算，那就是1800万元。

　　像这样的项目，目前我们已经建成20多个，今年在建的有29个。同时我们还在东南亚、印度等新兴市场开拓这项业务。未来五年，预计仅这项业务将为集团带来至少数十亿元的营业收入和数亿元的营业利润。

　　通过不断研发，延伸上下游产品链，我们的服务型制造的空间也不断拓展。比如，向下游产品延伸，我们收购了杭州发电设备厂，实现了汽轮机向下游发电机产品的延伸。向上游延伸，“十二五”期间，我们将全力进入压缩机制造领域，实现工业驱动汽轮机向上游主机的延伸，一旦实现，我们就有能力与GE、西门子、三菱重工等国际“巨头”在同一市场上抗衡。

　　现在我们的方向很明确，接下来考验的就是执行力。做企业的，层次一定要高于2010年。如果说去年你打的是弹珠，2011年就必须学会打斯诺克。

　　（记者 刘刚 采访整理）