昨天，全球知名汽车制造商丰田在中国召回68.83万辆汽车，产品涉及凯美瑞、雅力士、威驰、卡罗拉4个系列的产品。

　　这次召回是丰田在中国最大规模的一次汽车召回。不仅如此，这也是自中国实施汽车召回制度以来最具影响力的事件之一。

　　本次召回的原因是受同一供应商影响，在世界汽车范围内，体系内供应商曾创造了丰田强大的竞争力。而现在，它却成为丰田质量之殇。扩张使丰田生产模式所造出的汽车的产品质量倍受挑战，在成本控制、配套体系管理以及市场决策等方面的缺陷和弊端被无限放大。

　　产品外检标准不明确

　　召回的问题源于零部件供应商

　　这是优雅的相反面。曾经丰田汽车的质量控制方式是世界标准，被称作是优雅之道。现在，丰田汽车走向美誉的另一极。

　　8月25日，被誉为全球最赚钱的汽车制造商丰田在中国进行了一场最大规模的召回。

　　国家质监总局发布的新一期汽车召回公告显示，丰田汽车在中国的两家合资工厂成为其中的焦点。其中，广州丰田与天津一汽丰田须召回68.83万辆汽车，产品涉及凯美瑞、雅力士、威驰、卡罗拉4个系列的产品。

　　如丰田汽车中国公司在接受记者采访时所称道的：“这次召回确实是丰田在中国召回汽车最大规模的一次召回。”不仅如此，这也是自中国实施汽车召回制度以来最具影响力的事件之一。

　　丰田中国公告说，本次召回的原因是受同一供应商影响，驾驶员侧的电动车窗主控开关控制模块在制造过程中润滑脂涂抹过多。这可能导致内部短路，引起开关发热、熔损，操作时有卡滞感，车窗无法正常升降，极少部分会导致车门内饰板熔损。

　　一位为一汽丰田提供整车线束汽车零部件供应商高层告诉记者，丰田汽车此次召回的问题应该是零部件供应商的问题。因为模块是外购件，丰田在购买模块之前，润滑脂已经涂抹在上面，并非丰田自己加工所致。“但是，这也从另一个侧面说明，丰田存在产品外检标准不明确的情况。”

　　虽然丰田中国并未透露召回零部件的生产商，但记者从其合资公司了解到，这次召回的驾驶员侧的电动车窗主控开关控制模块是由丰田体系内供应商生产的。

　　多年全球扩张的致胜法宝

　　如今成了丰田质量之殇

　　在世界汽车范围内，体系内供应商曾创造了丰田强大的竞争力。而现在，它却成为丰田质量之殇。

　　丰田是一个体系，体系内供应商将丰田作为其主要客户，又多为丰田控股，这就导致这家全球最大的汽车制造商，必然要想方设法保证其体系内供应商赢利。

　　根据丰田汽车中国公司公布的信息，本次涉及召回的汽车是这两家汽车制造商的关键性产品，其中凯美瑞轿车的召回数量达到38.47万辆，卡罗拉为24.53万辆。

　　这引起了极大的反响。“通过此事，我们要加强包括零部件供应商在内的企业内部的质量管理体系。”丰田汽车中国公司表示。不过，并没有就此言及太多。

　　对零部件的管理，丰田汽车已经形成了一套完整的流程，丰田汽车因之成为包括MIT等研究的对象，而本次问题恰恰出现在这里。以天津一汽丰田为例，它有专门的外检部门用来监测外购零部件的质量，一般通过抽检的方式完成，然后根据批次抽检的好坏来作为评价该零部件质量的标准，抽检的比例按照国家或企业标准执行，一般企业标准严格于国家标准，通过抽检的零部件才能进入丰田的材料库。

　　除了外检之外，一汽丰田每年还有针对零部件供应商的耐久试验，根据不同零部件的国家标准或企业标准提交企业认可的第三方以及零部件企业自身的自检报告。

　　“流程经过多年的积累应该是没有问题的，问题存在于标准和执行上。”一家零部件供应商表示，这次出现的润滑脂的问题，很有可能存在标准不明确的情况，由于此前没有发生过类似情况，因此该项目检测在丰田的“潜在失效模式”上显示的重视等级很低，于是产生了疏忽。

　　中国汽车技术研究中心汽车召回专家贺开铭表示，从丰田的报告来看，丰田汽车的这次召回一方面可能是设计缺陷的问题，因为模块在设计的过程中应该考虑到润滑脂过多情况的发生；另一方面也可能是装备过程中的问题。“无论如何，可以肯定的是，丰田汽车作为整车厂在零部件质量控制方面存在问题。”

　　整车制造商与零部件之间的捆绑，使得两者之间只能相互依存。只有丰田汽车规模不断扩张，零部件供应商才能获取合理的利润。业界认为，这就是丰田前十年不断扩张的背后原因之一。

　　“拧干毛巾的最后一滴水”

　　丰田模式下供应商承接巨大成本控制压力

　　早在1980年代，日本就在零部件缺乏的中国，建立了其体系内的零部件配套体系，这些围绕丰田而建的零部件配套体系，主要集中在广州一带。

　　2002年，丰田到中国成立合资整车厂时，这些零部件配套企业已经相当成熟，这为丰田在中国的发展奠定了很好的基础。

　　曾有人评价：丰田虽然是较晚来到中国的企业，但其在中国的发展速度却是最快的。由于丰田在中国的主力产品以中高端产品为主，其在汽车企业中的利润是有口皆碑的。

　　正是因为销量和利润的双丰收，丰田体系内的零部件企业也利润颇丰。以小车灯为例，在已有一家合资企业的基础上，因为不愿意与中方分取利润，于2007年专门到广州成立了一家独资厂，专门为广州的几家日资企业配套。

　　这种体系内供应商一方面大部分由厂家控股或持股，另一方面由于其主要为一家企业服务，无论在沟通成本还是在技术的独家保密性上，乃至企业的文化融合上，都比体系外的企业要更好一些。

　　一位日系车企的一级供应商负责人则告诉记者：在日系企业观念中，觉得日系的质量是最好的，其次再是欧美的企业、台湾地区的企业、韩国的企业和中国本土的企业。丰田在中国国内几乎100%采用体系内的零部件供应商。

　　对于体系内供应商而言，随着丰田规模的不断扩张，不断产生新的市场机会，只要专注于丰田的业务，就能不断发展起来。

　　但问题是，如果在市场不断扩大，而利润也能保证的前提下，体系内供应商与丰田之间的配合可谓得天独厚，相得益彰。

　　然而，市场却发生了变化。整车的利润越来越低，整车厂家要将利润的损失转嫁到供应商的头上，“近几年来，每年整车厂都会给零部件企业施加压力，一般是每年至少5%的降幅。”零部件研究专家盖世企业研究院院长陈文凯说。

　　对于丰田而言，也必须将成本压力转嫁到供应商头上。相对于博世、德尔福等国际巨头，专注于日系配套的供应商降成本的能力相对捉襟见肘，他们想方设法降低成本。如压低二级经销商价格，更换原来二级供应商等方式。“日本企业更加注重外形，对外形的设计非常苛刻，而使用的材料上，比德国企业的成本要低一些。”一位不愿透露姓名的车灯厂的员工告诉记者。

　　不可否认，扩张使得丰田生产模式(TPS)所造出的汽车的产品质量问题倍受挑战。丰田生产方式(TPS)是丰田汽车的基础，它不仅仅是一种生产方式，更是作为经营的哲学渗透进了丰田的各个方面。但在金融危机的冲击下，TPS在成本控制、配套体系管理以及市场决策等方面的缺陷和弊端被无限放大。

　　TPS的一个重要方面就是零库存，但是这个零库存更多的是指零部件的零库存，而不是汽车产品的零库存。虽然在生产环节的成本控制上会“拧干毛巾的最后一滴水”，但在因产品积压而导致的库存等方面却存在惊人的浪费，如一汽丰田在全国建设了6个中转站，用以缓冲厂家和经销商之间的产品存储。

　　2009年6月份，丰田章男正式就任丰田汽车总裁，他上任后的首个战略就是停止扩张。不过，在中国召回已经发生。

　　（综合新华社、《21世纪经济报道》）