【开栏的话】

　　有专家断言：“企业强不强，还看2008。”此言不虚！

　　面对日益增多的不确定因素，一大批浙江企业按照“标本兼治、保稳促调”的要求，有勇有谋、积极应对，努力在挑战中抓住新一轮发展的机遇。本报今起推出“走进企业看转型”专题报道，介绍我省有代表性的骨干企业围绕转型升级形成的新思路、采取的新举措、取得的新成效，深入报道企业家和员工们迎难而上的精神风貌和独到思考。希望能给大家一些借鉴。

　　面对经济发展出现的新情况、新挑战，很多中小企业开始筹划“过冬”。而在同样“寒意逼人”的汽车行业，民营造车企业——浙江吉利控股集团公司却提出了“冬泳论”。

　　“冬泳论”源于今年8月初吉利内部召开的高层形势分析会上。公司董事长李书福针对流行一时的“过冬论”指出：汽车企业不能被动“过冬”，而是要凭借实力和胆识去进行“冬泳”运动，从中找到大商机、创造大希望、形成大优势。

　　吉利凭什么进行“冬泳”？其自信和勇气来自何处？近日，记者走进吉利集团一探究竟。

　　寒冷来临之前提早储备

　　高成本击中了浙江民营企业的“软肋”，加上汽车消费疲软，本来以为，造低价车起家的吉利会深受其困。

　　然而，吉利却交出了一份出色的“半年报”：今年上半年实现汽车销售121690台（实际发运106946台），同比增长11.8%，其中吉利金刚、远景车型分别同比增长了65.83%、220.99%，超额完成年中目标。

　　吉利为何能逆势成长？李书福回答说：“我们面临的市场、内外部环境变化和其他企业一样，只是准备得比较早，采取的方法比较对路。”

　　自信的背后是高人一筹的远见：早在2007年5月，行业普遍欢呼市场“春天”到来的时候，吉利就明确提出进行战略转型，要造“最安全、最环保、最节能的好车”，并开始实施营销链、研发链、供应链的整合与建设。今年初，吉利又号召全员行动，共同提质量、降成本、增效益。

　　集团副总裁张爱群告诉记者，目前，台州临海、路桥、宁波、上海等几个生产基地都实施了信息化改造，不仅大大提高了对订单的响应速度，还为实现零库存奠定了基础。比如，汽车大灯的供应，原来供应商要把大灯6个一组包装好，运到生产基地的仓库，需要时再由专人进行拆箱，送到生产线。现在，流水线上车大灯的数量一旦少于4个小时的生产量，就会发出信息，供应商按照系统发出的指令，把相应数量、品种的大灯装进专用的周转货架上，直接运送到工厂缓存区，经过扫描读入相关数据，再送到生产线边。产品包装、运送等中间环节的损耗、人工、库存都减少了，生产效率大大提高。

　　供应链整合降低了采购、物流成本，而一项称为“源动力”工程的活动，正在激发吉利员工降本增效的热情。

　　李泽东是浙江吉利汽车有限公司冲压厂的普通工人，也是工友眼中的“金点子大王”。激光切割机的机头与割嘴的连接部分是一个防撞环，需要向日本厂家购买。由于它的购买成本为每个3850元，又是易损件，公司每年开销不菲。

　　（下转第二版）

　　（紧接第一版） 李泽东发现这一产品构造并不复杂，于是自己动手，使用纯铝材料自制防撞环，制作成本每个仅24元，而且使用效果丝毫不差，仅此一项，一年就降低成本4.5万元。

　　此外，李泽东还提出“NTC数控激光切割机用普通氧代替高纯氧”的改进建议，自己动手制作了三维可调式多用夹具，三个“金点子”每年为企业节约成本90多万元。

　　今年上半年，“源动力”工程实施后，像李泽东这样的员工越来越多，仅宁波公司就收到员工提案8378份，直接为公司创造效益2365万元。

　　小到生产工艺，大到研发流程，甚至到办公室空调的温度，吉利从一点一滴中节约成本、降低能耗。更令人称奇的是，财务管理也能降成本。集团财务总监尹大庆告诉记者，吉利总是能从资金供应者那里以较低的利率筹措所需资金，而这得益于精密严格的管理制度、透明的财务报表，以及长期建立的良好信用等级。同时，财务提出的质量成本方案和技术成本方案也得以采纳和实施，3年来已降低成本6%以上。

　　吉利有一条“清规戒律”，那就是只专注于制造，坚决不用经营性资金去搞与汽车制造无关的投资。短期流动资金用于采购、销售周转、生产过程；长期资金用于技术研发和新车型开发；并且利用银行授信、可快速变现的金融产品建立弹性“现金池”，以备不时之需。财务安排的科学得当，让吉利在宏观调控的背景下，资金运用仍能收放自如。

　　为下一个“春天”积聚力量

　　今年4月，北京车展上，吉利首创的“爆胎监测与安全控制系统”——BMBS技术在公众面前高调亮相。

　　6月份，54台可实现汽油和天然气两种燃料任意切换的吉利双燃料车，驶下宁波基地的生产线。这种双燃料车可综合降低废气污染物排放量75％左右，使用天然气时比使用汽油节约费用35%至50%，每百公里可节省15元左右。

　　7月10日，中国汽车技术研究中心在天津公布了中国新车评价规程（C-NCAP）2008年第二季度汽车碰撞测试结果，从市场上随机购买的吉利远景在该测试中获得四星安全评定，成为我国首款获得四星碰撞等级的自主品牌轿车。

　　“今年之所以能取得一系列成果，是因为我们在一年之前甚至几年之前就做好了准备，”吉利集团副总裁赵福全说，“而现在，我们也丝毫没有减慢研发的步伐，这是在为下一个春天积聚力量。”

　　近两年，吉利一直致力于研发资源的整合，打造通用化和标准化的研发平台，去年又投资3.5亿元添置实验设备及软件，这些努力逐渐显现出效果。

　　吉利未来将打造5个技术平台、15个产品平台，在此基础上共可衍生出40余款车型。产品与产品之间，下一代与上一代产品之间将保持较高的通用化程度，如此一来，不仅仅研发费用节省了，而且新车开发速度也能大大提高。正是通过平台化建设，吉利可以保证从现在起，平均每个季度都能推出一款新车。

　　“下一步，我们还将致力于零部件的通用化和少件化。”赵福全举了一个例子，原来吉利的车内锁，每一款车型上的配备都不同，这样从开发设计，到模具制造，再到测试，不仅耗费精力和时间，而且还容易出质量问题。今后，开发一款车内锁可以同时用于10个车型，采购成本和出现质量问题的概率都能大大降低。

　　“不要认为经济环境不好，就死定了，可以趁机打基础、练内功。”李书福认为，汽车行业还有可能遭受更严厉的“暴风雪”的袭击，但正是在“萧瑟”的情况下，企业可以更专注于技术的提升，服务质量的改善。

　　今年，吉利在销售系统中推广了ERP/SAP，该系统一端与生产ERP相融合，生产与销售的信息随时进行交流，完全按订单组织生产；另一端与售后服务软件系统相联，顾客的维修信息在开出维修单的同时，便立即生成了相关数据，进行实时传递和联系。

　　通过这一系统的应用，吉利的供应商能随时了解市场上的质量信息，以往一个质量问题要等索赔旧件返回才能分析；现在是索赔发生的时候，供应商立即就能分析并采取措施，有效降低了质量成本，大大提升了用户满意度。最近权威调查机构J.D.POWER公布的2008年度满意度调查结果，吉利汽车的销售满意度和售后满意度得分同比增加近30分，排名分别前进2名和4名。

　　“我们对未来充满信心。”在吉利采访，无论是从高层管理人员，还是从普通员工身上，记者都感受到了蓬勃向上的干劲：也许吉利汽车还不够完美，但是吉利人目标一致、方法对头的努力却能让她更完美。

　　正如一位企业高层所说，如果环境持续恶劣，吉利也能安然度过；而一旦环境好转，那么吉利的优势就会显现，将迎来又一轮爆发。这也是李书福“冬泳论”的最好注解。