国企更重竞争向上

　　从1997年从事“年度先进”评选至今，某国企李主任对这些年传统单位发生在评选上的变化了然于胸。

　　“评选越来越民主，竞争越来越激烈。这几年还增加了职工投票的环节，最后按选票票数从高到低取前40名。”这种公开透明的评选大大增加了评选部门的难度，但是也增加了先进的“硬度”。

　　“开始以少而精为原则进行评选，”据李主任回顾，该单位在2000年前的年度先进评选，每年有100个名额，那时候职工人数才1000来人，结果大家轮流坐庄的风气，今年你明年他，反正都有机会轮到，都不用争抢，内部一团和气，“评先进”的意义也失去了。“我们下了很大决心改革这种评选方式，把先进比例控制在2%以内，评选名额从过去的100个减到现在40个，并开始差额选举，力争评出‘精品’。”

　　“少而精的原则虽然会导致竞争激烈，带来一些矛盾，但是从大局考虑，就好比是选对了长跑中的领跑人，能够激发整个团队的潜能，形成一种你追我赶的竞争氛围。”杭钢工会劳动保障部负责人陈柏祥这样解释。本着这种想法，杭钢在国有企业里逐渐树立起了评选年度先进的“品牌”，杭钢的“年度先进”即杭钢劳模，能够享受杭州市劳模的待遇，这样一种品牌在拥有2万多职工的企业里就的的确确发生了效应。

　　民企注重企业忠诚

　　在奥康评选先进奖项的具体考核文件里，记者看到“一年中请假不能超过10天”，“本年度业绩考核必须是优秀”等硬指标，而“团体精神”、“企业忠诚度”等字眼也在考核标准里一再被提到。

　　“我们在年末个人先进评选上花费了大量人力、财力，为的就是让员工感受到企业对他们尊重与关怀，提高员工对企业的忠诚度，”奥康集团的行政总监周威的一番话代表了大部分民企管理层的想法。

　　浙江的民营企业过去大多采用“干得好就提高工资，干不好就扣钱”的机制来激励职工的工作热情，企业与职工的关系只是简单的雇佣与被雇佣关系。企业缺乏凝聚力，员工一有机会就选择给钱更多的东家，这是民企发展到一定阶段普遍面临的难题。

　　当单靠简单地增加报酬已无法充分挑起职工们的积极性的时候，民企增加自身凝聚力的种种尝试也就逐渐开始，评先进成为一种很好的载体。调查中，几家浙江知名民营企业的负责人都不约而同地提到要借评选“年度先进”来增强企业的凝聚力，提高员工对企业的忠诚度。发展迅猛的杭州绿盛集团老总林东，主张奖励先进，就是要最实惠。每到年末，企业会按照业绩排名以奖金和年货犒劳员工。不过，他也认为除了物质上的奖励，精神层面上让员工感受到企业的归属感，也是今后的一大着力点。

　　外企彰显企业文化

　　相对于民企意图营造温情脉脉的企业归属感，绝大多数外企都是旗帜鲜明地借年度评选宣扬企业文化，从而打造符合企业文化的员工。

　　某外企人力资源部的负责人告诉记者一个真实的故事，一天生产线上的一台电机坏了，一位修理工正在那里检查故障，就让一位正从身边经过的员工帮忙把电机抬到检修台上，但是，这位员工以自己是研发部门的理由拒绝修理工的请求。没过多久，遇到公司裁员，研发部门的这位员工很不幸遭到解聘，解聘理由就是你无法适应这家企业的企业文化。

　　“我们认为只要你是企业的一员，就应该不找任何借口，投入自己的忠诚和责任心。”人力资源部的负责人解释道，这家企业的企业文化来源于美国，强调个人突破能力，每个合格的员工也必须有很强的个人执行能力。年度优秀员工的评选，在实际上也是张扬个人突破能力的企业文化的集中展现，评上年度优秀的员工，不仅绩效考核优秀，而且一定具有鲜明的企业色彩。

　　在调查中，我们发现来自于欧美的外企大都非常重视年终评选，往往不惜重金投入，而且把这种激励体系和培训体系结合起来。西门子移动的部门经理安琪就向我们介绍，只要能评上年度优秀，就能被派到德国学习，“我已经去了三四次了。公司还要出钱送我去中欧攻读MBA，十几万的学费呀”。艾森哲的项目经理骆志群也告诉记者，“你如果要求加薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司一定欢迎。从我们进入公司的那一天起，就开始接受永不停止的‘魔鬼式’培训，即使做到经理，仍有不同的培训在等着你。经过打磨，我们每个人都拥有一种特有的、健康的自信，这种自信，几乎成了公司员工脸上的标签，走在人群里，我们能被准确无误地认出来。”

　　超强度的压力，超负荷的工作，这是外企给大多数人的感觉。在对于评选年度先进的采访中，不少外企员工也流露出这种情绪。但是，我们也发现，以年度先进评选为代表的员工激励机制，在外企的确成为一整套完善严格、行之有效的管理手段，渗透到员工日常工作的每一个细微环节，打造出完全符合企业文化的员工样本。在这一方面，外企的许多做法，无疑值得我们许多国内企业借鉴。