文化

　　——与三狮集团董事长姚季鑫面对面

　　当“文化经济人”成为一个流行词汇窜进脑海的时候，我几乎不假思索地就作了如下定义：所谓文化经济人就是，在经济界，是一位有文化品位的经济人；在文化界，是一位有经济头脑的文化人。这个“精辟”的概括曾使我窃喜了一阵子，然而，当我走进三狮集团，面对这个与水泥打交道的企业及其掌门人时，这丝窃喜却渐渐隐去，终于意识到了这个定义的粗浅和其中的纰漏。原来，文化经济人并不是徘徊在经济与文化边缘的冠名者。

　　他本是学习电力的工科生，却与水泥打上了交道，做了20多年的水泥企业的领导，并使一个负债累累的飘摇企业起死回生，让灰头土脸的水泥生产变成循环发展、新品不断的现代产业。在体制改革、集团扩张、结构调整中，三狮集团一路引吭高歌，以破竹之势改变着传统水泥落后的生产方式，如今已跻身全国前列。他写就的是一个大大的惊叹号，在外人眼中却是一个大大的问号。那么，就让我们一起走近三狮集团，走近姚季鑫，去感悟其中的奥秘，寻找惊叹号后的注释。    

　　

　　主持人：有人说，浙江商人是最会做生意的部落，你应该是这个部落的“杰出”居民了。前不久翻看你们的一份年度报告，一组数字使我震惊：1997年三狮的水泥产量仅72万吨，而现在是2000万吨；水泥行业综合实力排名全国第三。发展速度如此神速，你手中是不是有什么魔棒啊？

　　姚：呵呵，谢谢。如果说有什么魔棒，其魔力也不是我赋予的。这种魔力一方面来自于省委、省政府的改革政策，另一方面来自于全体爱厂如家的三狮职工。前者指明了三狮的发展方向，后者则为三狮的发展注入了动力。

　　主持人：你个人也一定施展了“魔力”。

　　姚：“魔力”倒谈不上，只是在企业的决策方面尽点力而已。

　　主持人：古人云：虑之贵祥，行之贵力。正确决策对于一个企业来说是非常重要的，你觉得令三狮如此速变的决策制胜点是什么？

　　姚：是观念和体制的转变。1997年三狮亏损700多万元，省政府给我们两条可供选择的道路，一是自己干，一是被兼并。经过慎思，我们选择了前者。这样做当时看来有些冒险，但是正如一位著名民营企业家所比喻的那样，在市场经济下，国有企业如同被圈养的老虎、狮子，民营企业则好比放养的猴子，前者虽神勇无比，却没有后者的良好境遇。因为前者被笼子套牢，不易施展手脚，而后者却有着广阔的驰骋空间。

　　主持人：这个比喻给你很大启迪？

　　姚：是的，所谓“生有所立，死有所归”。人生在世，终要有所立、有所为。能够做到“立德、立功、立言”，方不为虚度此生。如果当初我们选择被兼并，定会深深有愧于国家、政府的扶持和企业职工所付出的努力。我不想背负“罪人”的名号，更不想到了风烛残年之时，独自品尝卢梭的《忏悔录》。

　　主持人：那么作为国企，你们是如何打破“笼子”的呢？

　　姚：十六字方针：“降低成本、控制费用、精简机构、转岗分流”。正所谓“不破不立”，有破才有立。我们当时的思路是：立足自身优势，转变观念，通过扬长避短的方式，谋求适合企业发展的道路。作为国有企业，我们有规模优势、管理优势和品牌优势，加之浙江地区的区位优势和人才优势，只要我们转变观念，统一认识，同时，借鉴浙江民营经济灵活的体制和发展模式，改革是可以实现的。

　　主持人：可是，将国有企业和民营企业的各自优势进行嫁接在浙江并非罕见。

　　姚：是的。但嫁接是技术活，嫁接的效果怎样，还得看企业自身的运作模式。我觉得，做企业就像农民种地，要获得丰收，一要靠品种，二要靠土壤，第三还要靠天气。对于一个企业来说，大气候就是国家的宏观经济环境，小气候就是企业的运营模式。

　　主持人：你对三狮当前的经营模式满意吗？

　　姚：古希腊哲学家赫拉克里特曾有一句著名论断：人不能两次踏进同一条河流。世界上万事万物都处于不断的发展变化之中，一成不变的事物是不存在的。因此，要学会接受新事物、新思想、新观念，并使之为我们服务。三狮近年来的快速发展就得益于我们嫁接的新事物——混合所有制经营模式。

　　综观经过近10年的生产和发展实践证明，我们所嫁接的混合所有制经营模式应该说是比较成功的。现在，我们三狮集团除母公司为绝对“国有”外，下属的30多家子公司都有民企、外资成分，投资主体的多元化是三狮的一大特点。

　　通过这种混合经济成分的运营模式，我们已拥有10条先进的新型干法生产线，具备一定的规模效应，产品在浙江市场占有四分之一份额。这就是体制的魔棒。

　　

　　主持人：有行业专家预测，十一五期间，随着社会固定资产投资规模过快的势头受到抑制，水泥需求的增幅比前几年会有所回落。水泥发展也越来越受到环境和资源的制约，水泥原材料涨价，可以说水泥行业也同一些行业一样将进入“高成本”时代。作为我省水泥行业协会的会长，你如何看待这个问题？而在数年前三狮的“十六字”改革方针中，成本控制是首当其冲，这是否说明三狮领导层的高瞻远瞩？

　　姚：对企业来说，成本决定效益是一条不变的定律。企业是以追求高效益为目标的，所以，成本控制的重要性无庸质疑。当今社会市场竞争日益激烈，越来越多的行业趋向微利化，甚至零利润。去年，水泥产能增长过快，受国家宏观影响，而需求增幅回落，成本上升，我国水泥行业已出现产量增加、价格下滑、效益滑坡的局面，正说明当前水泥行业确实存在产能过剩的风险和高成本时代的到来。因此，在水泥行业，成本控制的有效性决定了今后企业在市场上的制胜筹码。

　　一些制造业跨国公司在成本控制方面可谓是行家，他们来华投资办厂原本就是看中我国的低成本。跨国公司是哪个国家或地区投资本成低，就转移到哪里。2003年，佳能公司将部分业务从中国迁回日本，就是一个典型的进行有效成本控制的例证。尽管当时中国的劳动力成本相当于日本的二十分之一，但由于其本土投入了大规模全自动生产线，大大降低了成本。因此佳能进行了战略调整：将中国生产-日本销售改为日本生产-日本销售和中国生产-中国销售，以此获得低成本领先的竞争优势。所以说，“十一五”期间，我省水泥产业要加快结构调整，企业本身还要扶持大企业提高行业集中度控制好成本，才能确保水泥产业的健康有序地发展。

　　主持人：你们三狮是如何实现有效的成本控制，从而达到低成本、高效益？

　　姚：在传统水泥工业中，多采用机立窑、中空窑、湿法窑等生产水泥，劳动生产率低、污染大、能耗高。如果分散生产、分散经营就很难体现优势，要想充分发挥企业优势，就必须通过规模化和集团化来优化资源配置，降低成本，提高效益。因此，我们在实现扭亏为盈后，就立即确立了走规模化道路，用无形资产整合有形资产，以低成本扩张抢占市场、做大企业的战略目标。近年来，则以发展循环经济为重要手段，达到节能、利废、降低成本的目的。

　　主持人：当时三狮在水泥行业里的实力并不见得很强，你们是如何兼并掉其他效益不错的同行企业？

　　姚：时势造英雄。首先，扭亏为赢为三狮的扩张奠定了基础。其次，时值省委实施“大集团”战略，为三狮的进一步扩大规模提供了政策支持。1998年在省委的批准下，三狮股份有限公司改制成三狮集团，成为省委、省政府重点培育的十五个大集团之一。

　　再者，我们在实施兼并过程中，灵活采用了多种方式。在两年时间中，我们以承债兼并和出资控股等方式，只用了近6000万元的资金，先后兼并了湖州达强集团、兰溪力顿公司、德清枫洋集团、长兴小浦水泥厂、杭州西子水泥总厂等5家不同所有制的企业，用2亿元国有授权资产，控制了12亿元社会资产，水泥年生产能力由原来的100万吨迅速增至300万吨，这两年的发展速度，超过了以往的20年。

　　主持人：是否可以这样理解：让三狮走向希望的是“体制”，让三狮走向辉煌的是“成本”。

　　姚：可以这么说。记得有一次在一所大学听一位教授讲课，他把企业的生存与一个人的生存作比较。他认为，一个企业的决策系统、营销系统、管理系统等等7大系统，好像一个人的神经系统、消化系统、生殖系统……我觉得这个比喻很形象。“体制”就像一个人穿衣服，不光要穿暖，而且要合身。“成本”就是一个人的食物，没有食物人怎么成活。当然，每个行业、每个企业都应该运用不同的方式来实现成本控制。

　　主持人：是否给个具体的例子？

　　姚：就我个人理解，成本控制最终还是归根于创新。

　　比如在低成本扩张时期，我们是通过思想创新，采用混合所有制方式实现企业的快速发展；到了产品结构调整时期，我们则通过生产方法的创新。当时，投入一条日产2500吨的新型干法水泥生产线，需要2亿多的投资。我们借鉴国外引进的新工艺生产线，进行自主创新，最终将成本控制在了1.4亿元。这样的低成本就大大增强了我们的市场竞争力。

　　主持人：你认为如何才能跨越高成本时代？

　　姚：我认为，有两种方式也许有效，一是打造品牌，提高产品附加值和市场占有率。二是改变生产模式，也就是结构调整，发展循环经济。

　　就品牌而言，我们创造了两个第一：我国第一座核电站秦山核电站用的是我们生产的水泥；千年工程杭州湾跨海大桥用的也是我们的水泥。当然，我们生产的水泥还被广泛用于其它国家重点工程，包括出口东南亚国家和南太平洋地区。这些都是品牌的效应。

　　至于第二点，改变生产模式，发展循环经济。我认为，不同的产业、不同的企业规模应该有不同的方式。重工业与轻工业就不一样，应该根据企业自身的发展情况而定。就拿三狮为例吧。

　　现在我们湖州分公司1条日产1000吨的新型干法生产线，每月就可利用太湖淤泥1万吨；

　　在长兴生产基地，一年就用掉各种工业废料15万吨；另外，利用窑尾废气低温余热发电项目，每年能为企业提供6000万千瓦时的电力，增加销售收入3000万元。这种以资源综合利用为突破口，循环利用城市工业废料、生活垃圾和自然废物为新途径的方式，不仅在生产成本上创造了优势，也是三狮品牌的一个延伸点。其实，对我们浙江制造业来说，跨越“高成本”时代，这既是一种主动的选择，也是一种生死的抉择。

　　主持人：目前，我国水泥行业约有企业6000多家，我省也有上百家，其中传统方式生产水泥企业仍占有不小比例，落后产能退出缓慢。这些未关闭淘汰的小水泥行业数量多，导致低档次水泥产品，竞争激烈。内部会不会出现低价竞争的畸形发展？

　　姚：低价不等于低成本，低成本是指企业通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。从这一意义上说，低成本不会助长畸形竞争。

　　前段时间我在杭州郊区，看到那边的房地产发展得很好，心里就颇多感慨。往前推几年，那里哪能发展得起房地产，小水泥厂遍布，到处都是乌烟瘴气的景象。当面对同行低成本的竞争，这些小水泥厂只能悄悄退出市场，这种市场竞争的手法真正排除了落后。

　　

　　

　　主持人：据说，你父亲是引进我省第一条水泥生产线的厂长，而你也是我省最早引进新型干法水泥生产线的厂长，这种敢为人先的思想是否也有遗传？

　　姚：我父亲是建国以后第一代的国企厂长，身上体现出那个时代的优点。我当初干上这一行，也是受他影响。在我的经营管理进程中，他经常会提些意见，给我鼓励。但年代不同了，环境也不同了。人们的价值观也就不一样了，经营模式也完全不同了，但有一点没有变，就是把“水泥”当作自己毕生的事业。

　　主持人：追寻三狮的发展历程，规模化发展无疑是三狮在市场经营战略中的重要一环，你们是如何处理规模与风险的关系。

　　姚：任何经济活动都是有风险的，从某种意义上说，没有风险就没有收益。就像没有投资就没有回报一样。规模化不仅是企业自身发展的需要，也是国际市场竞争的需要。像瑞典这样的只有900多万人的小国，却有近十家享誉世界的著名跨国集团公司，浙江有4000多万人口，却没有真正意义上的世界级跨国集团，当然，真正属于我们埋头干企业的时间还很短。所以，从这个层面上说，我们的企业还很小，规模化是我们必然的选择。风险吗，关键要看看它的风险系数有多大？

　　主持人：你的意思是：比如为了得到一个稀世宝物，从2楼跳下去也许是可行的；但要从20楼跳下去，那就值得三思了。

　　姚：是的，身为一个企业家，需要有“明知山有虎，偏向虎山行”的信心和勇气，同时也不可少了对风险系数的“深思熟虑”。

　　这从另一角度理解就是企业家和理论家的区别了，企业家是在事前预见或者还没有完全预见清晰时，就敢于行动，这叫速度压倒一切。而理论家是从事后做总结陈词的。俗话说的好，“机不可失，时不再来”。环境是一个变数，如果非要等到某个最适宜的时刻才付诸行动，那恐怕就为时晚矣。所以，决定要当机立断，行动要及时。

　　假如当初我们选择固守在长兴水泥厂，或许到现在还能苟延残喘，但却仅此而已。正因为我们最终选择了“下乡进城”，将总部迁到了杭州，再由杭州向周边地区辐射，于是才有了后来的扩张，才有了今天的市场。

　　主持人：其实，在企业规模化发展过程中，失败的例子也是比比皆是。

　　姚：关键是你对“失败”怎么看。

　　主持人：你的理解呢？

　　姚：失败与成功并非天壤之别，看待问题的关键是角度。在这方面，东方人和西方人有明显区别。西方人认为失败并不纯粹是失败，因为失败可以告诉他们现在走的这条路是不对的，应该换条路试试。而中国人通常会认为失败就是纯粹的失败。所以我觉得，有时候我们要学习一下老外看待问题的方法，当然这需要有一个文化的背景。如果这样，我们前进的脚步就会更加坚定、从容。我们就会有更多的创新型企业，会有更多的原创作品，原创技术，也不会仅仅留恋于我们古人的四大发明，我们的大学也不会培养出“面目一色”的莘莘学子。

　　回想我们刚开始推行干法水泥生产工艺时，很多人都持怀疑态度。这就好比一向开汽车的人，突然去开飞机了，当然会被否定。但我们三狮的技术员经过认真分析后，认为成功的概率为80%。既然有八成的把握，那就动工吧！我们又外聘了一些专家，引进技术人才，最终成功完成了工艺改造。如果当时只想着失败，那当然是不可能成功了，所有这一切，最后还得归回于文化。不同的文化，不同的命运。

　　

　　主持人：刚才谈到三狮的发展过程，你一直在强调创新，而且提到创新的基础是文化。在你的观念中，文化是否意味着可以解决企业的所有问题？

　　姚：文化是起点，同时也是落脚点。许多东西都来源于文化，又作用于文化，文化是包罗万象的。美国有美国的文化，中国有中国的文化，而印度有印度的文化，国力的竞争在一定程度上就是文化的竞争。

　　比如说我们现在日益强调的创新，我认为首先需要一种相对开放的文化，只有思想解放了，才能不断地创新。三狮的发展实际上都和创新相关，同时也和我们浙江文化有关。浙江是一个比较开放的沿海省份，这里的民营经济比较发达，但不是天生就有这样的发达。没有这样的文化背景就不会有温州模式，也不会有现在这样规模的义乌小商品城。一个开放、自主、宽容的经济文化环境和政治环境，这对企业的探索创新有很大帮助和影响。浙商的成功很大程度上得益于此。从这点上说，浙江的企业家应该是幸运的。

　　主持人：据您的意思，产品的竞争、品牌的竞争，甚至国力的竞争，归根到底，还是文化的竞争？

　　姚：可以这么说。高举民族品牌大旗，实际上就是弘扬民族优秀文化。美国有位社会学家在《后工业社会的来临》一书中预言，在市场成为经济和文化的交汇点后，经济转而生产那种由文化所展现的生活方式。这并不是危言耸听，现在肯德基、麦当劳在中国很流行，虽然它们已经过一定的本土化，但还是能隐约看见那种由他们（西方）的文化所展现的生活方式。

　　这正如一个企业的竞争力，短期靠产品，中短期靠营销，中长期靠策略，长期靠的是文化。而文化的最有力表现就是品牌，所以可口可乐公司会说，即使企业在一夜之间烧成灰烬，明日照常会和太阳一同升起。

　　主持人：目前，三狮已成为水泥行业的领军企业，并跻身于全国水泥行业三强之列。你认为三狮的未来将会怎样？

　　姚：套用一句老话吧：“前途是光明的，道路是曲折的。”狮子只有不断地奔跑才不至于被市场淘汰。创新是始终不变的理念。我们三狮集团已被国家列为“国家重点扶持水泥企业”，国家还将进一步出台鼓励水泥工业开展综合利用、发展循环经济的配套政策和措施，这对我们又是一个极好的机遇。“十一五”期间，我们将在体制、生产模式等方面继续创新，进一步扩大规模，年生产能力将扩大到5000万吨，并跻身世界水泥十强行列。

　　最后，我想运用国外一位名人的一句话：中国文化的开放程度决定着中国的发展程度。实际上，三狮的发展思路也同样如此。三狮的未来，应该是以文化为导向，以创新为手段，走品牌、文化相结合的发展道路。