文化
——与三狮集团董事长姚季鑫面对面
当“文化经济人”成为一个流行词汇窜进脑海的时候,我几乎不假思索地就作了如下定义:所谓文化经济人就是,在经济界,是一位有文化品位的经济人;在文化界,是一位有经济头脑的文化人。这个“精辟”的概括曾使我窃喜了一阵子,然而,当我走进三狮集团,面对这个与水泥打交道的企业及其掌门人时,这丝窃喜却渐渐隐去,终于意识到了这个定义的粗浅和其中的纰漏。原来,文化经济人并不是徘徊在经济与文化边缘的冠名者。
他本是学习电力的工科生,却与水泥打上了交道,做了20多年的水泥企业的领导,并使一个负债累累的飘摇企业起死回生,让灰头土脸的水泥生产变成循环发展、新品不断的现代产业。在体制改革、集团扩张、结构调整中,三狮集团一路引吭高歌,以破竹之势改变着传统水泥落后的生产方式,如今已跻身全国前列。他写就的是一个大大的惊叹号,在外人眼中却是一个大大的问号。那么,就让我们一起走近三狮集团,走近姚季鑫,去感悟其中的奥秘,寻找惊叹号后的注释。
主持人:有人说,浙江商人是最会做生意的部落,你应该是这个部落的“杰出”居民了。前不久翻看你们的一份年度报告,一组数字使我震惊:1997年三狮的水泥产量仅72万吨,而现在是2000万吨;水泥行业综合实力排名全国第三。发展速度如此神速,你手中是不是有什么魔棒啊?
姚:呵呵,谢谢。如果说有什么魔棒,其魔力也不是我赋予的。这种魔力一方面来自于省委、省政府的改革政策,另一方面来自于全体爱厂如家的三狮职工。前者指明了三狮的发展方向,后者则为三狮的发展注入了动力。
主持人:你个人也一定施展了“魔力”。
姚:“魔力”倒谈不上,只是在企业的决策方面尽点力而已。
主持人:古人云:虑之贵祥,行之贵力。正确决策对于一个企业来说是非常重要的,你觉得令三狮如此速变的决策制胜点是什么?
姚:是观念和体制的转变。1997年三狮亏损700多万元,省政府给我们两条可供选择的道路,一是自己干,一是被兼并。经过慎思,我们选择了前者。这样做当时看来有些冒险,但是正如一位著名民营企业家所比喻的那样,在市场经济下,国有企业如同被圈养的老虎、狮子,民营企业则好比放养的猴子,前者虽神勇无比,却没有后者的良好境遇。因为前者被笼子套牢,不易施展手脚,而后者却有着广阔的驰骋空间。
主持人:这个比喻给你很大启迪?
姚:是的,所谓“生有所立,死有所归”。人生在世,终要有所立、有所为。能够做到“立德、立功、立言”,方不为虚度此生。如果当初我们选择被兼并,定会深深有愧于国家、政府的扶持和企业职工所付出的努力。我不想背负“罪人”的名号,更不想到了风烛残年之时,独自品尝卢梭的《忏悔录》。
主持人:那么作为国企,你们是如何打破“笼子”的呢?
姚:十六字方针:“降低成本、控制费用、精简机构、转岗分流”。正所谓“不破不立”,有破才有立。我们当时的思路是:立足自身优势,转变观念,通过扬长避短的方式,谋求适合企业发展的道路。作为国有企业,我们有规模优势、管理优势和品牌优势,加之浙江地区的区位优势和人才优势,只要我们转变观念,统一认识,同时,借鉴浙江民营经济灵活的体制和发展模式,改革是可以实现的。
主持人:可是,将国有企业和民营企业的各自优势进行嫁接在浙江并非罕见。
姚:是的。但嫁接是技术活,嫁接的效果怎样,还得看企业自身的运作模式。我觉得,做企业就像农民种地,要获得丰收,一要靠品种,二要靠土壤,第三还要靠天气。对于一个企业来说,大气候就是国家的宏观经济环境,小气候就是企业的运营模式。
主持人:你对三狮当前的经营模式满意吗?
姚:古希腊哲学家赫拉克里特曾有一句著名论断:人不能两次踏进同一条河流。世界上万事万物都处于不断的发展变化之中,一成不变的事物是不存在的。因此,要学会接受新事物、新思想、新观念,并使之为我们服务。三狮近年来的快速发展就得益于我们嫁接的新事物——混合所有制经营模式。
综观经过近10年的生产和发展实践证明,我们所嫁接的混合所有制经营模式应该说是比较成功的。现在,我们三狮集团除母公司为绝对“国有”外,下属的30多家子公司都有民企、外资成分,投资主体的多元化是三狮的一大特点。
通过这种混合经济成分的运营模式,我们已拥有10条先进的新型干法生产线,具备一定的规模效应,产品在浙江市场占有四分之一份额。这就是体制的魔棒。
主持人:有行业专家预测,十一五期间,随着社会固定资产投资规模过快的势头受到抑制,水泥需求的增幅比前几年会有所回落。水泥发展也越来越受到环境和资源的制约,水泥原材料涨价,可以说水泥行业也同一些行业一样将进入“高成本”时代。作为我省水泥行业协会的会长,你如何看待这个问题?而在数年前三狮的“十六字”改革方针中,成本控制是首当其冲,这是否说明三狮领导层的高瞻远瞩?
姚:对企业来说,成本决定效益是一条不变的定律。企业是以追求高效益为目标的,所以,成本控制的重要性无庸质疑。当今社会市场竞争日益激烈,越来越多的行业趋向微利化,甚至零利润。去年,水泥产能增长过快,受国家宏观影响,而需求增幅回落,成本上升,我国水泥行业已出现产量增加、价格下滑、效益滑坡的局面,正说明当前水泥行业确实存在产能过剩的风险和高成本时代的到来。因此,在水泥行业,成本控制的有效性决定了今后企业在市场上的制胜筹码。
一些制造业跨国公司在成本控制方面可谓是行家,他们来华投资办厂原本就是看中我国的低成本。跨国公司是哪个国家或地区投资本成低,就转移到哪里。2003年,佳能公司将部分业务从中国迁回日本,就是一个典型的进行有效成本控制的例证。尽管当时中国的劳动力成本相当于日本的二十分之一,但由于其本土投入了大规模全自动生产线,大大降低了成本。因此佳能进行了战略调整:将中国生产-日本销售改为日本生产-日本销售和中国生产-中国销售,以此获得低成本领先的竞争优势。所以说,“十一五”期间,我省水泥产业要加快结构调整,企业本身还要扶持大企业提高行业集中度控制好成本,才能确保水泥产业的健康有序地发展。
主持人:你们三狮是如何实现有效的成本控制,从而达到低成本、高效益?
姚:在传统水泥工业中,多采用机立窑、中空窑、湿法窑等生产水泥,劳动生产率低、污染大、能耗高。如果分散生产、分散经营就很难体现优势,要想充分发挥企业优势,就必须通过规模化和集团化来优化资源配置,降低成本,提高效益。因此,我们在实现扭亏为盈后,就立即确立了走规模化道路,用无形资产整合有形资产,以低成本扩张抢占市场、做大企业的战略目标。近年来,则以发展循环经济为重要手段,达到节能、利废、降低成本的目的。
主持人:当时三狮在水泥行业里的实力并不见得很强,你们是如何兼并掉其他效益不错的同行企业?
姚:时势造英雄。首先,扭亏为赢为三狮的扩张奠定了基础。其次,时值省委实施“大集团”战略,为三狮的进一步扩大规模提供了政策支持。1998年在省委的批准下,三狮股份有限公司改制成三狮集团,成为省委、省政府重点培育的十五个大集团之一。
再者,我们在实施兼并过程中,灵活采用了多种方式。在两年时间中,我们以承债兼并和出资控股等方式,只用了近6000万元的资金,先后兼并了湖州达强集团、兰溪力顿公司、德清枫洋集团、长兴小浦水泥厂、杭州西子水泥总厂等5家不同所有制的企业,用2亿元国有授权资产,控制了12亿元社会资产,水泥年生产能力由原来的100万吨迅速增至300万吨,这两年的发展速度,超过了以往的20年。
主持人:是否可以这样理解:让三狮走向希望的是“体制”,让三狮走向辉煌的是“成本”。
姚:可以这么说。记得有一次在一所大学听一位教授讲课,他把企业的生存与一个人的生存作比较。他认为,一个企业的决策系统、营销系统、管理系统等等7大系统,好像一个人的神经系统、消化系统、生殖系统……我觉得这个比喻很形象。“体制”就像一个人穿衣服,不光要穿暖,而且要合身。“成本”就是一个人的食物,没有食物人怎么成活。当然,每个行业、每个企业都应该运用不同的方式来实现成本控制。
主持人:是否给个具体的例子?
姚:就我个人理解,成本控制最终还是归根于创新。
比如在低成本扩张时期,我们是通过思想创新,采用混合所有制方式实现企业的快速发展;到了产品结构调整时期,我们则通过生产方法的创新。当时,投入一条日产2500吨的新型干法水泥生产线,需要2亿多的投资。我们借鉴国外引进的新工艺生产线,进行自主创新,最终将成本控制在了1.4亿元。这样的低成本就大大增强了我们的市场竞争力。
主持人:你认为如何才能跨越高成本时代?
姚:我认为,有两种方式也许有效,一是打造品牌,提高产品附加值和市场占有率。二是改变生产模式,也就是结构调整,发展循环经济。
就品牌而言,我们创造了两个第一:我国第一座核电站秦山核电站用的是我们生产的水泥;千年工程杭州湾跨海大桥用的也是我们的水泥。当然,我们生产的水泥还被广泛用于其它国家重点工程,包括出口东南亚国家和南太平洋地区。这些都是品牌的效应。
至于第二点,改变生产模式,发展循环经济。我认为,不同的产业、不同的企业规模应该有不同的方式。重工业与轻工业就不一样,应该根据企业自身的发展情况而定。就拿三狮为例吧。
现在我们湖州分公司1条日产1000吨的新型干法生产线,每月就可利用太湖淤泥1万吨;
在长兴生产基地,一年就用掉各种工业废料15万吨;另外,利用窑尾废气低温余热发电项目,每年能为企业提供6000万千瓦时的电力,增加销售收入3000万元。这种以资源综合利用为突破口,循环利用城市工业废料、生活垃圾和自然废物为新途径的方式,不仅在生产成本上创造了优势,也是三狮品牌的一个延伸点。其实,对我们浙江制造业来说,跨越“高成本”时代,这既是一种主动的选择,也是一种生死的抉择。
主持人:目前,我国水泥行业约有企业6000多家,我省也有上百家,其中传统方式生产水泥企业仍占有不小比例,落后产能退出缓慢。这些未关闭淘汰的小水泥行业数量多,导致低档次水泥产品,竞争激烈。内部会不会出现低价竞争的畸形发展?
姚:低价不等于低成本,低成本是指企业通过在内部加强成本控制,在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度,成为行业中的成本领先者的战略。从这一意义上说,低成本不会助长畸形竞争。
前段时间我在杭州郊区,看到那边的房地产发展得很好,心里就颇多感慨。往前推几年,那里哪能发展得起房地产,小水泥厂遍布,到处都是乌烟瘴气的景象。当面对同行低成本的竞争,这些小水泥厂只能悄悄退出市场,这种市场竞争的手法真正排除了落后。
主持人:据说,你父亲是引进我省第一条水泥生产线的厂长,而你也是我省最早引进新型干法水泥生产线的厂长,这种敢为人先的思想是否也有遗传?
姚:我父亲是建国以后第一代的国企厂长,身上体现出那个时代的优点。我当初干上这一行,也是受他影响。在我的经营管理进程中,他经常会提些意见,给我鼓励。但年代不同了,环境也不同了。人们的价值观也就不一样了,经营模式也完全不同了,但有一点没有变,就是把“水泥”当作自己毕生的事业。
主持人:追寻三狮的发展历程,规模化发展无疑是三狮在市场经营战略中的重要一环,你们是如何处理规模与风险的关系。
姚:任何经济活动都是有风险的,从某种意义上说,没有风险就没有收益。就像没有投资就没有回报一样。规模化不仅是企业自身发展的需要,也是国际市场竞争的需要。像瑞典这样的只有900多万人的小国,却有近十家享誉世界的著名跨国集团公司,浙江有4000多万人口,却没有真正意义上的世界级跨国集团,当然,真正属于我们埋头干企业的时间还很短。所以,从这个层面上说,我们的企业还很小,规模化是我们必然的选择。风险吗,关键要看看它的风险系数有多大?
主持人:你的意思是:比如为了得到一个稀世宝物,从2楼跳下去也许是可行的;但要从20楼跳下去,那就值得三思了。
姚:是的,身为一个企业家,需要有“明知山有虎,偏向虎山行”的信心和勇气,同时也不可少了对风险系数的“深思熟虑”。
这从另一角度理解就是企业家和理论家的区别了,企业家是在事前预见或者还没有完全预见清晰时,就敢于行动,这叫速度压倒一切。而理论家是从事后做总结陈词的。俗话说的好,“机不可失,时不再来”。环境是一个变数,如果非要等到某个最适宜的时刻才付诸行动,那恐怕就为时晚矣。所以,决定要当机立断,行动要及时。
假如当初我们选择固守在长兴水泥厂,或许到现在还能苟延残喘,但却仅此而已。正因为我们最终选择了“下乡进城”,将总部迁到了杭州,再由杭州向周边地区辐射,于是才有了后来的扩张,才有了今天的市场。
主持人:其实,在企业规模化发展过程中,失败的例子也是比比皆是。
姚:关键是你对“失败”怎么看。
主持人:你的理解呢?
姚:失败与成功并非天壤之别,看待问题的关键是角度。在这方面,东方人和西方人有明显区别。西方人认为失败并不纯粹是失败,因为失败可以告诉他们现在走的这条路是不对的,应该换条路试试。而中国人通常会认为失败就是纯粹的失败。所以我觉得,有时候我们要学习一下老外看待问题的方法,当然这需要有一个文化的背景。如果这样,我们前进的脚步就会更加坚定、从容。我们就会有更多的创新型企业,会有更多的原创作品,原创技术,也不会仅仅留恋于我们古人的四大发明,我们的大学也不会培养出“面目一色”的莘莘学子。
回想我们刚开始推行干法水泥生产工艺时,很多人都持怀疑态度。这就好比一向开汽车的人,突然去开飞机了,当然会被否定。但我们三狮的技术员经过认真分析后,认为成功的概率为80%。既然有八成的把握,那就动工吧!我们又外聘了一些专家,引进技术人才,最终成功完成了工艺改造。如果当时只想着失败,那当然是不可能成功了,所有这一切,最后还得归回于文化。不同的文化,不同的命运。
主持人:刚才谈到三狮的发展过程,你一直在强调创新,而且提到创新的基础是文化。在你的观念中,文化是否意味着可以解决企业的所有问题?
姚:文化是起点,同时也是落脚点。许多东西都来源于文化,又作用于文化,文化是包罗万象的。美国有美国的文化,中国有中国的文化,而印度有印度的文化,国力的竞争在一定程度上就是文化的竞争。
比如说我们现在日益强调的创新,我认为首先需要一种相对开放的文化,只有思想解放了,才能不断地创新。三狮的发展实际上都和创新相关,同时也和我们浙江文化有关。浙江是一个比较开放的沿海省份,这里的民营经济比较发达,但不是天生就有这样的发达。没有这样的文化背景就不会有温州模式,也不会有现在这样规模的义乌小商品城。一个开放、自主、宽容的经济文化环境和政治环境,这对企业的探索创新有很大帮助和影响。浙商的成功很大程度上得益于此。从这点上说,浙江的企业家应该是幸运的。
主持人:据您的意思,产品的竞争、品牌的竞争,甚至国力的竞争,归根到底,还是文化的竞争?
姚:可以这么说。高举民族品牌大旗,实际上就是弘扬民族优秀文化。美国有位社会学家在《后工业社会的来临》一书中预言,在市场成为经济和文化的交汇点后,经济转而生产那种由文化所展现的生活方式。这并不是危言耸听,现在肯德基、麦当劳在中国很流行,虽然它们已经过一定的本土化,但还是能隐约看见那种由他们(西方)的文化所展现的生活方式。
这正如一个企业的竞争力,短期靠产品,中短期靠营销,中长期靠策略,长期靠的是文化。而文化的最有力表现就是品牌,所以可口可乐公司会说,即使企业在一夜之间烧成灰烬,明日照常会和太阳一同升起。
主持人:目前,三狮已成为水泥行业的领军企业,并跻身于全国水泥行业三强之列。你认为三狮的未来将会怎样?
姚:套用一句老话吧:“前途是光明的,道路是曲折的。”狮子只有不断地奔跑才不至于被市场淘汰。创新是始终不变的理念。我们三狮集团已被国家列为“国家重点扶持水泥企业”,国家还将进一步出台鼓励水泥工业开展综合利用、发展循环经济的配套政策和措施,这对我们又是一个极好的机遇。“十一五”期间,我们将在体制、生产模式等方面继续创新,进一步扩大规模,年生产能力将扩大到5000万吨,并跻身世界水泥十强行列。
最后,我想运用国外一位名人的一句话:中国文化的开放程度决定着中国的发展程度。实际上,三狮的发展思路也同样如此。三狮的未来,应该是以文化为导向,以创新为手段,走品牌、文化相结合的发展道路。