经济学对企业为何存在、为何能够做大有一个简明的解释。企业之所以存在，是因为存在交易成本。如果交易没有成本，那么每个人将和每个人交易，根本不会有企业出现。企业存在的理由，是其内部交易成本低于社会交易成本。而企业之所以能做大，是因为存在生产边际成本降低的规模效应。但企业不可能无限做大，因为随着企业规模的扩大，会变得越来越复杂，因而内部的交易成本会越来越高，直到完全抵消规模效应。

　　企业的复杂程度决定了其内部交易成本伴随规模增长而增长的速度，也就决定了企业可能的最大规模。因此，保持企业的简单至关重要。而万科之所以为业界称道，一个重要的理由是，这是一个简单的企业。

　　万科今天的业务是简单的。经过专业化调整之后，万科几乎只做房地产，而且只做住宅。因此，它有多大的市场空间，它有多少竞争对手，它募集的资金将如何投放，它的产品在市场上处于什么位置，它的客户对它做何评价，环境的变化又将对它产生什么影响，都是一目了然。

　　万科企业与员工的关系是简单的。一方面，万科强调工作与生活的平衡，对员工私人生活保持高度尊重；另一方面，也制定了严格的职务行为规范，员工不得与自己亲属或亲属所在企业建立业务往来，从而避免了绝大多数企业易于出现的裙带效应。据说当王石发现他有个亲戚通过正常招聘途径成为万科的员工时，就亲自劝其辞职。

　　万科的公司治理结构是简单的。集团本身是上市公司，而集团与分公司的关系简单明了、并完全对外公开，一张由顶而下的树状图就能看清一切，没有任何可供想象和猜测的内幕空间。

　　但要保持简单却不是件容易的事。大多数人都知道万科在２００５年提出了“颠覆、引领、共生”的口号，却很少有人知道，首先颠覆的就是万科的公司组织结构，颠覆旧的组织架构，就是为了让公司管理更加简单、高效。

　　万科新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。产品线负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程；运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。

　　产品线中最特别的是万科的创新研究部，这个部门主管公司产品的研究和创新。创新研究部总经理助理薛峰介绍了万科学习国外领先地产企业工厂化作业的思路。“如果说手工作业的生产方式在以前国内地产市场的规模下还能适应公司发展的要求，但要应对未来公司生产规模要更快增长，就只有工厂化的生产方式才能使公司具有这样的增长能力。” 万科从建立《万科住宅使用标准》、《万科住宅性能标准》等一系列的标准开始，拿地、设计、采购到建造等一系列业务流程都为适应“工厂化”住宅生产的要求而进行调整。如今，标准住宅的4个版本基本成型，已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配，在住宅性能标准方面的创新超过60项。现在，万科有几十项专利正在申报。

　　许多人都听说过“万客会”，凡是购买了万科房产的客户，都可以成为“万客会”的会员。通过这个组织，万科方便地了解到许多客户对公司产品的意见，从而使万科的房产产品从户型、结构、环境规划乃至物业管理不断从细节上改进，积累下来，万科产品更加人性化，直至成为房产的品牌。不少对万科有些了解的人都认为，很多同业在这方面同万科的差距拉得比较开,而在万科人看来，简单的客户分析已经被颠覆。

　　“现在万科同时从客户购买力和客户生命周期两个标准来划分客户分类法，目的是把客户的真实需求挖掘出来，分别提供不同的产品。我们的目标是向客户提供他们一辈子不同阶段所需要的不同产品。”万科集团企划部总经理助理钱嘉向我们介绍到。而在我们所参观的十七英里、第五园和万科城，产品的创新和差异化就非常明显：十七英里户户面海，面向度假休闲为主的客户，物业服务引进酒店金钥匙管理，即便是小户型也是玲珑中见奢华；第五园师法徽派民居，得其意而忘其形，庭院手法的推陈出新；而万科城则充分考虑商业配套和户型创新，早早地营造出生活氛围和便利的生活设施。这都让我们对杭州的良渚文化村和魅力之城等项目充满期待。