50多年的历史，50多年的创业，台运集团，这家与共和国同龄的国有企业，历尽艰难坎坷，以顽强的创业精神，不断开拓奋进,成为令全国同行瞩目的一面旗帜。

　　台运集团的前身“台运段”曾是台州的一面旗帜。那时，只要在一件粗布工作服上印上“台运段”3个字，这件粗布工作服就会令人羡慕不已。上个世纪80年代中期后的10多年里，随着客运市场的开放，台运集团在市场竞争中每况愈下，一直在惨淡经营中煎熬度日。那时，在岗员工的年均收入只有3000多元，1000多名员工中有500多名员工下岗在家靠救济金过日子。

　　1998年，临海市委、市政府决定，在东湖南大门前建崇和门广场。崇和门的建设地块中有75%是台运集团的主业经营场地，退出黄金地块后台运集团怎么走？台运人对自己的未来忧心忡忡。

　　不过，搬迁新址对台运来说也是一次重振旗鼓的机遇。台运集团一边借经营场地搬迁之际对产业进行优化组合，一边在城区东面投资9000万元建造现代化的客运大楼。这一举措，首先激活了死气沉沉的公交业，公交公司先后购并了城乡个体运输联合户，并成立了东大公交公司、江南公交公司、神鹰公交公司等股份制公司，公交车从10多辆面包车发展到152辆公交车。现在，临海的公交线路已基本形成以城区为中心，向周边乡村辐射的公交网络。

　　其次，客流量大幅增加。原先站在104国道线旁拦车的旅客都吸引进了车站，客流量比老车站增加了一倍以上。这也为台运集团的快客线改造打下了基础。2000年，台运集团改造了第一条临海至杭州的快客线，到现在为止，已相继改造了临海至宁波、临海至温州、临海至金华、临海至绍兴、杜桥至温州、杜桥至宁波的快客线，快客成为台运集团新的利润增长点。

　　集团公司进入了良性发展的轨道后，加大了对硬件的投入，又投资2000万元和300多万元，先后建造了杜桥客运中心和白水洋车站，还投巨资更换了所有的长短途低档运输工具。

　　目前，集团公司的总资产从1996年的7000万元增长到3亿元，员工的年均收入从3000多元增至1.6万元，500多名下岗员工基本上岗。

　　台运集团所以能在短短的六七年里走出困境，实现跨越式发展，除了不断开拓产业，寻找利润增长点外，更主要是得益于创新管理。

　　1997年，在公司经营最困难的时候，为了走出困境，重振台运，他们提出“内聚人心外树形象”的企业经营理念。围绕这个理念，他们以提高经济效益为中心，以深化改革为动力，以强化管理为依靠，促使台运摆脱困境，进入良性循环发展的轨道。

　　机制创新。对中层管理人员实行一年一聘制和各单位主办会计委派制，公司对聘任的中层管理人员进行年终考核，建立激励机制。这一措施的实施，使中层管理人员有了岗位危机感，激发了中层管理人员的主观能动性，提高了应对市场运作的能力。同时，也强化了集团公司对财务的调控手段。

　　制度创新。2001年，台运集团导入ISO9001：2000质量管理体系，将传统的经验管理转化成文件化的管理模式，规定了每个岗位的工作标准，建立了相关的考核机制，使每个员工知道自己做什么，怎么做。从而，消除了部门与部门之间的“壁垒”，拓宽了企业内部的沟通渠道，同时，也减少了管理层级，避免了因层级多而造成的决策失真。

　　管理模式的转换，使公司的管理与市场的发展得到了对接，公司对管理和服务流程进行了局部再造，推翻部门与市场之间的“隔离墙”。把职能部门直接推向市场，使每个员工都直接面对市场，有效地提高了管理人员的市场运作能力，加强了员工的岗位责任心和大局意识。

　　通过台运人的共同努力，台运集团在经济效益不断提高的同时，社会效益也在不断提高。台运集团在继员工林小舟获得全国“五一”劳动奖章后，临海客运中心又于2004年获得全国“五一”劳动奖状，2005年临海客运中心被中央文明委授予“全国精神文明建设先进单位”，2005年台运集团工会被全国总工会授予“全国模范职工之家”称号。2005年在浙江省运管局对全省上百家汽车运输企业的信用考核中，台运集团在上半年和下半年的两次考核中均获总分第一。2006年2月，台运集团被临海市委、市政府命名为“管理创新模范集体”。