编者按：在中国民营经济发展的道路上，新生代民营企业家逐渐走到舞台中央，挑起大梁。日前，记者走访了一批“接班”的年轻企业家，他们拥有更高学历、更丰富的知识储备和更强的创新精神，正努力应对新变化，探索企业未来发展之路。系列报道“创业者新传”今起聚焦这些接班人，敬请关注。

　　■ 本报记者 郑亚丽

　　今年以来，36岁的传化集团副总裁、传化化学功能化学品事业部总裁徐迅频频出现在台前。

　　30年前，传化集团创始人徐传化“交棒”徐冠巨，30多岁的徐冠巨出任传化化学集团有限公司第一届董事会董事长、总经理；30年后的今天，徐冠巨之子徐迅，也在11年的基层历练后，开始逐步独当一面。

　　一副黑框眼镜、一个双肩包，近日记者见到了这位新生代企业家，感受到他身上明显的“理科生”印记。

　　“只要把企业做好，传承自然水到渠成。”徐迅说，站在前辈的肩膀上要看得更远，更要脚踏实地。

　　大局出发，高效变革

　　最近，研发部门的同事，总会收到徐迅“投喂”的有关霍尼韦尔、美的等公司的研发体系建设经验。

　　“我在忙着推动公司的研发体系变革。”徐迅坦言，过去几十年，传化集团依靠勤奋、规模优势、产品线叠加的短平快模式获取市场的认可，而现在需要转向中长线且具有技术引领性的产品发展方向。

　　这一决策，不光需要魄力，还要有对行业发展大势的研判。这有赖于徐迅的大局观和逻辑性。

　　传化集团创业初期，徐迅的爷爷徐传化建立了强大的营销团队，带领集团从无到有；父亲徐冠巨则通过持续创新，践行“市场与技术双轮驱动”，促使集团经营走向多元化。

　　两位“巨人”在前，是躺在他们蹚出来的路子上坐享其成，还是在变化的时代中寻找自己的节奏？徐迅选择了后者。而他认为推动变革的核心是“发现问题，解决问题”。

　　徐迅接手传化纺织化学品主业时发现，一方面，尽管集团的市场占有率在国内领先，但是在高端客户面前，自家产品并没有和竞争对手拉开明显差距。另一方面，他注意到销售人员的工作越来越吃力，有时候也会抱怨产品力不足。这些来自客户端和销售端的反馈，让他意识到销售和研发必须协同起来。 （下转第四版）

　　（上接第一版）

　　为了解决问题，徐迅启动了营销变革。他借鉴华为“铁三角”模式，变单兵奋战为由销售、产品服务、研发乃至供应链人员构成的团队去服务客户。可随着时间推移，这一招似乎也不好用了。

　　“问题的表象是营销需要升级，深层次的核心是研发体系的问题。”徐迅说，今年开始，他把重点放在了推动研发体系的变革上。比如在激励机制上，不再单一的采用产品提成制，而是更聚焦中长期技术创新，鼓励资源向中长期原创技术突破倾斜。

　　技术为王，人才优先

　　在外人眼里，年轻一代的企业管理者接过来的是一座金山。而在徐迅眼里，也有可能是一座泰山。

　　39年前，靠着一口大缸、一辆自行车生产销售液体皂，传化集团开启创业之路。如今，集团已经实现多元化、多品牌、全球化布局，业务覆盖全球130多个国家和地区。

　　摆在徐迅面前的，是如何让企业从大到强。

　　他用三个词描述了自己的想法：做深、做宽、做高。做深就是要深耕主业，做宽则要扩展新赛道，做高则是提高技术实力。“核心是技术。”他补充强调说。

　　对于技术力量的推崇，刻在徐迅这个“理科生”的骨子里。

　　从小耳濡目染，无论是1986年办厂时高薪请来“星期日工程师”，还是创业几个月后花2000元高价买了一勺盐，再是1990年研发出爆款产品“901特效去油灵”，这些故事都深深影响着他。

　　这几年，徐迅带领团队一方面加大科研投入， 另一方面紧跟功能性产品趋势开发新产品。近三年，传化集团保持年复合增速50%的科技投入。就在前几天，传化自主研发的高优品率宽适用性涤纶长丝前纺油剂，成功通过全国首批次新材料资格评审，这意味着传化集团在纺织化工关键材料领域的技术迈上新台阶。

　　“科技就像种地，并非今日播种，明日就能收获，而是需要长期的持续投入。”徐迅表示，这一技术打破了日本、德国等企业的技术垄断，将给企业带来很好的前景。

　　为了让年轻人加速成长，2023年徐迅推出HIPO全球人才成长加速计划：每年层层推荐筛选出近80名学员，每人都能匹配专属导师。除了指导学员完成重点项目外，导师还要定期带学员参与重要会议与行业参访，加速学员成长和发展。

　　精益求精，求索海外

　　前不久，传化化学功能化学品事业部召开了“90天降本行动计划”总结大会。与以往不同，这次站在台前分享的不是管理人员，而是来自生产、产品等一线小组的员工代表。

　　他们围绕业务全链条主动揭示了“生产流程不够高效”“存在能源浪费情况”等问题，精准挖掘284个降本机会点，并组建专项项目组将机会点转化为具体的行动方案。

　　这个看似自揭短板的会议，正是由徐迅推动的精益管理的重要举措——每一季度召开一次大型会议，把员工划分为不同的专项小组。各小组围绕实际经营中的具体问题，运用科学方法论识别改进点，共同探讨解决方案，并在接下来的三个月内推动落地，最终实现降本增效。

　　精益求精，是徐迅这个“理科生”的重要特质。“无论是计算还是实验，都必须着眼小处，否则会失之毫厘差之千里。”他说。

　　他知道，传化是在没有现代企业制度的背景下诞生的，快速的规模扩张让人来不及过多考虑管理。而现在，内外部环境日趋复杂，成本增高、利润压缩等新的“成长烦恼”，正倒逼企业补上这一课。

　　常年在基层工作，徐迅知道员工并非不了解企业存在的浪费点，“他们缺的不是改变的能力，而是机会。”徐迅说，为此他们通过建立专项机制，激发员工的动力，也有效促进了各部门的联动改进。

　　在徐迅看来，越是复杂的环境下，越要主动修筑企业防火墙。比如精益管理能够有效解决当下问题，而要在未来赢得更多主动权，就必须到海外去开拓事业。

　　“虽然我们在国内已做到领先，部分产品在全球排名也靠前，但整体海外市场占比仍不高。”徐迅表示，他希望未来3至5年，能有力提升海外市场地位。

　　全球化虽然已经成为大家的共识，但有着留学背景的徐迅知道，出海并非简单地把东西卖出去，“更需要文化认同、目标一致，以及落地执行上的协同”。

　　今年2月，在传化化学功能化学品事业部全球管理大会上，徐迅提出了“OneCompany”战略，希望全球员工在同一个组织下协同工作，共享战略发展愿景和文化价值观，“只有让公司员工都拥有一种高于行业水平的卓越文化，才能在不确定的情况下持续赢得市场份额，同时实现价值传递。”

　　站在前辈肩膀上的“理科生”徐迅，低调又清醒，他正努力感受时代脉搏，去看更远的风景。