绍兴银行：深化改革防范风险 向管理要效益

　　马可远 王 钢

　　风险控制对于金融机构而言，不仅是决定其生死存亡的核心要素，更发挥着维护社会稳定和可持续发展的重要作用。随着党的十九大胜利召开，防范化解重大风险成为决胜全面建成小康社会的三大攻坚战之一。在当前“严监管”的大环境下，防范金融风险更是银行等金融机构责无旁贷的使命。

　　作为一家肩负维护地方金融安全责任的地方法人银行，绍兴银行近年来全面贯彻落实省、市各级监管部门的监管要求，在绍兴银监分局的指导和支持下，以市场化改革为主线，聚焦风控长效机制建设，以打造绍行“风控铁军”的姿态，全面提升风险管理水平，向内部管理和资产质量要效益。

　　改革体制机制

　　把好信用风险

　　面对近年来宏观经济形势的复杂多变和监管要求的日趋严格，绍兴银行管理层充分认识到，必须构建全面风险防控体系，才能让这家中小城商行在激烈的竞争中平稳前行。

　　为此，绍兴银行以风险管理体制机制改革为切入点，全面建设以“授信集中”“评估集中”“授权集中”“放贷集中”为重点的风险管理体系，把好信用风险关口。

　　回忆起2年前的授信集中，总行授信部总经理王建刚依然感慨于改革效率之高。“从调研到实行，仅用了4个月时间。”

　　2016年，绍兴银行在总行建立授信集中审批中心，对绍兴地区机构的对公业务率先进行授信集中审查审批。2017年又将个人、金融市场业务纳入集中审批体系，实现了绍兴地区全部分支机构授信业务的审查审批大集中。

　　“通过集中审查，绍兴银行建立了相对统一的授信标准。总行授信部能够及时发现存量授信中的多头授信、拆分授信，防范新的不良风险，切断利益链条的可能性。”王建刚说。从开展“授信集中”以来，总行授信审批权限新增贷款的不良率接近于零。

　　“评估集中”则是从抵押品估值角度控制风险。2016年，绍兴银行在总行授信部建立了评估中心，对全行上报的抵押品进行统一评估。“这样既提高了评估效率又防控了风险，而且评估完全免费，平均每年可为客户节省近3000余万元评估费用。”

　　“授权集中”是防范柜面操作风险的又一项举措，即将柜面授权交易全面上收至总行授权中心，代替过去由柜面主办会计进行业务授权的方式，避免了柜面串通作案的风险，提高了业务办理效率。总行运营部总经理杨红红介绍，3年来总行已上收柜面授权交易158项，集中授权覆盖率达99%，柜面业务经办速度提升至平均24秒/笔。

　　在以上三个“集中”取得显著成效的基础上，今年，绍兴银行又将改革的目标放在“放贷集中”上。王建刚说：“今年我们尝试在绍兴地区的机构建立集中作业中心，该中心由专人负责核保核押、办理抵押登记、贷款审核发放及合同用印等工作，进一步实现授信流程管理精细化，更好地解放客户经理生产力，提高业务办理效率。”

　　推进制度建设

　　培养合规文化

　　为实现持续、稳健的发展，绍兴银行制定并完善了一系列管理制度，真正实现以制度管人，实现长效化风险防控。

　　“2017年3月开始，我们对绍兴银行成立至今制定的所有制度进行了梳理，对不适应当下形势和监管政策的制度都进行了修订。”风管部总经理袁越华介绍说。2018年，绍兴银行又对全行制度进行了全面评估。截至目前，绍兴银行已整理汇编有效制度共计522项。

　　同时，绍兴银行坚信，提升员工风险意识才是保证银行健康发展的根本办法。“事情都是靠人做出来的，员工的合规意识高了，很多主观的风险就把控住了。”绍兴银行相关负责人说道。

　　近年来，绍兴银行加大了对员工异常行为的排查力度，运用大数据手段对员工的账户资金往来、征信信息、大额负债、出入境情况、飞行检查等多个方面开展排查，把风险消除在萌芽状态。在2017年全行员工行为专项排查行动中，绍兴银行共对全行1572名员工的负债、担保、经商办企业的情况进行排查，员工账户排查1997户，排查线索6200多条。

　　为大力倡导合规文化，绍兴银行还设立员工“白牌、黄牌、红牌”警告制度、编印《员工行为管理手册》《员工违规失职行为处分办法》等，实行有责必罚，违规必究；同时组织员工开展考试，进一步树立了员工的“红线意识”和“底线思维”。

　　强化内部管控

　　提高资产质量

　　走进绍兴银行某支行营业大厅，在柜员操作台边上，有一台百斤重的印控仪。存单、票据等柜面业务印章，都放入印控仪内加密保管。“过去人工盖章，既怕员工违规用印，又怕印章丢失，压力很大。”会计部总经理邵周华说，如今有了印控仪，实现了人印分离、全封闭管理、智能化用印，大大降低操作风险。

　　印章的规范不仅体现在柜台层面，2017年，绍兴银行对所有二级支行的公章全部上收到总行，实行统一管理，对总行部室、一级支行的印章全面实行双人保管、双人监印、全程监控，并明确用印审批权限，确保用印的合规性，切实防范用印风险。

　　以印章管理为代表的内控管理制度，是绍兴银行不断强化内部风险防控机制的缩影。为进一步提升管理能力，绍兴银行提出了向“内部管理要效率、向资产质量要效益”的口号。

　　近年来，绍兴银行不断加大不良资产的处置力度。在制度建设上，针对首笔投放即出险的情况从重处罚，增强尽职履职的工作责任意识；在清收举措上，每年实施清收专项行动，加强上下联动督导，加大清收考核力度，针对额度大、清收难的不良贷款，实施“一户一策”、专项挂牌督办、一把手负责制，通过“定目标、定时间、定人员、定奖惩”的四定原则督促分支行加快清收进程；在处置方式上，利用互联网拍卖平台加快抵债资产处置，创新不良资产债权转让办法，切实提高清收效率。

　　通过3年改革，绍兴银行的风险管理能力取得显著提升，体制机制建设日益完善，各类风险得到有效控制，不良资产得到有效遏制，资产质量日益优化，员工风险意识、合规意识明显提高，“资产质量就是效益”的理念深入人心。风险管理能力的提升，为绍兴银行的长期健康发展打下了坚实基础，为该行更好服务实体经济发展增添了强大的“助推器”。