如果货车司机不再担心“放空车”，物流企业能够提供优质服务，工商企业不再困扰于高成本物流……中国经济又会扇起怎样的“蝴蝶效应”？

　　这些问题，放在22年前，徐虎祥想都不会想。其时，他是“传化”第一辆“解放”牌货车的司机。

　　但今天，徐虎祥不仅在思考，还在实践。已是传化公路港萧山基地负责人的他透露，因为“公路港”，全国有70多万名货运司机的空车配货时间从平均72小时缩短到6小时，9万多家工商企业的物流成本直降40%。

　　但这一切是如何实现的呢？

“公路港”是什么

　　对徐虎祥而言，现在回答这个问题完全可以不假思索。

　　但22年前，徐虎祥对此毫无概念。那时的他还是一名司机，开着“传化”第一辆货车。

　　“简单说，就是物流平台整合运营商”。从1998年担任传化储运公司的负责人，到2002年掌管“传化物流”首个公路港——萧山物流基地，如是经历，让徐虎祥眼中的“传化公路港”特别的原汁原味。

　　“是什么”，也就是“做什么”。在徐虎祥看来，定位为“物流平台整合运营商”的“传化公路港”，要做的就是运营与空港、海港一样集约化、信息化、网络化运作的“公路运输的枢纽港”。具体而言，就是通过搭建一站式的管理、信息服务平台，来集聚、整合物流企业、货运信息和车辆，创新物流业务组织方式，进而消解国内公路运输“低小散、高成本”的顽症，而公路运输占国内物流70%以上，是物流的“最后一公里”。

　　这显然是一个“志存高远”的目标。所谓“最后一公里”也是“最难的一公里”。与发达国家比较，国际物流方面如海运，其实相差无几，但国内公路物流一直是块短板，尽管国内高速公路等硬件建设越来越具国际水准，但长期以来，公路运输组织的软环境却陷于诸多纠结之中，成本居高不下。

　　今年上半年，国内物流的这种“病态”获得前所未有的关注。有媒体报道指出：中国国内物流成本比世界平均水平高一两倍，且仍在上涨之中。物流已成为中国经济未来发展异常突出的瓶颈制约。

　　而“公路港的意义就在这里！”作为“公路港”模式的主要设计者之一，“传化物流”总裁姚文通认为，撇掉过路费、油费等非物流业本身的因素外，导致物流成本居高不下的很多问题，其实源于业态落后，根子在于物流业的组织化水平低下，多数仍沿用散兵游勇的传统作战方式，距离现代物流的信息化管理、集约化经营还有很大的差距。“物流业要服务好正在转型升级的中国经济，其自身必须先进行有效的转型升级。”

　　最具典型意义的例证就是“放空车”问题。姚文通指出，在西方发达国家，很少会出现“放空车”。而在国内公路运输中，物流公司、货运司机、工商企业各方信息完全处于不对称状态：工商企业难觅合适的物流公司，物流公司难觅合适司机，司机只好满载而来、空载而归，物流成本随之扶摇直上。

哪“纠结”就通哪

　　8月20日，苏州金阊区传化物流基地，“司机之家”的标间布置如星级宾馆般舒适，货车司机李成梁惬意地躺在床上，看着电视上物流频道滚动播放的货运信息。“住一天才20多元，太划算了！”他满足地说。

　　与李成梁一样惬意的货运司机有70多万，他们都是“传化公路港”的司机会员，每一处“传化公路港”都是他们行车途中的首选驿站。

　　满意的不仅是舒适的休息环境，更重要的是配货服务。“传化公路港”三大基地，都有一项最基本功能——“货运信息超市”，解决的正是 “配货难”。

　　说是“超市”，一点都不夸张。除了电视上的物流频道外，在苏州基地交易大厅，记者还看到，如写字楼一般整洁的大厅，墙上悬挂着两块大型显示屏，上面不停滚动播放着货运信息。在大厅中央的环岛服务台，还有七八台上网电脑，提供更个性化的分省区货运信息，司机在30秒内就可查到任一方向的货运信息。而更快的信息发布还有“短信通知”。

　　所有这些汇流为“信息超市”：现在，苏州基地集聚的500多家物流企业，日发货运信息达到6000多条，空车配货时间从原来的72小时缩短到6小时。

　　让司机满意只是第一环。“哪里纠结就通哪里！”姚文通认为，公路物流业存在三大“纠结”，除了司机休息、配货难外，还有物流企业“长不大”、工商企业外包难，公路港就是要解开这三大纠结。

　　物流企业“长不大”，原因在于“低小散”，缺少一个能够有效支持其创业、创新的平台。而自2003年至今，“传化公路港”三大基地共集聚了2000多家物流企业，凭借其一站式的管理，成为了中小物流企业的“孵化器”。

　　集聚，然后孵化，带来了成长。在萧山基地，2003年迁入的“永良物流”，当时年营业额不足200万元，现在则有五六千万元，今年目标更直奔亿元。总经理曹永良坦言，“在基地，只要你优秀，就能做大做强”。

　　当货运信息扭转“不对称”，物流企业的服务日趋规范、优质，最终受益的自然是物流服务的买单者——工商企业。来自萧山基地的统计显示：自2003年初运营后，当地和周边工商企业物流外包比例从2002年的30%左右增加至2009年的90%以上，实施物流业务外包的货主企业从6000家上升到2万多家，物流成本降低高达40%，折算为货币，2010年这个数字约等于30亿元。

从一个到N个

　　2009年5月20日，在姚文通的心目中，这是一个具有里程碑意义的时间点。这一天，“传化公路港”成都基地正式投入运行。

　　“如果说，在此之前，‘传化公路港’还只能算是一个实验品，在此之后，她真正成为了可以批量复制的成熟产品。”姚文通说。

　　复制一经启动，“传化公路港”立即进入了新纪元。成都基地启用仅仅一年，2010年5月11日，苏州基地又投入使用。

　　而这还只是开始。姚文通透露，初步估计“十二五”期间，“传化”将力争新建五个“公路港”基地。“我们希望，集聚、整合物流资源的公路港不仅能引领国内物流产业发展，更能提高中国经济的运行效率。”作为“公路港”模式的总设计师，“传化集团”董事长徐冠巨如是坦言。

　　当然，尽管有了一个成熟的模式，无论是徐冠巨，还是姚文通领衔的传化物流团队，都意识到复制的不易。

　　“投入实在太大。”姚文通介绍说，9年前的萧山基地总投资3亿元，2年前的成都基地总投资16亿元，1年前的苏州基地总投资10亿元。如此投入，任何一家浙江民企单枪匹马去做都不免吃力。“本质上，公路港提供的其实是一种公共服务，理论上应该由政府投资。”姚文通说。

　　也因此，在未来的复制蓝图中，姚文通对战略投资者亮出了“欢迎”的姿态。据他透露，多家战略投资者正与“传化”接洽。

　　而记者在采访中也了解到，一旦基本完成物流资源整合，公路港的“钱景”也的确可观。以传化成都基地为例，2009年当年实现物流服务营业额3.4亿元，2010年就暴增到23.35亿元，实现税收8000多万元。今年上半年，已实现营业额20.8亿元，纳税7000多万元。

　　社会效益更不用说。成都基地负责人谢萍介绍说，因为“公路港”，成都每天进出货车可减少空载里程98.7万公里，每年可减排二氧化碳14.45万吨。同时，大量货车集中到城市外围，也缓解了拥堵。

　　复制已经开始，而理想远未实现。

　　“公路港还只是第一步，真正理想的物流发展状态是，从工厂到市场，有一条完整的有效的供应链，可以让企业做到零库存，实现市场经济意义下的计划管理。”徐冠巨憧憬道。