一个“做大做强国有企业”的样本解读

　　三狮快跑

　　●周 象

　　专家声音

　　战胜自我

　　浙江省发展和改革研究所所长、

　　研究员　卓勇良

　　

　　21世纪快到来的时候，浙江人突然发现当时生产水泥的主力装备机立窑，既污染环境又消耗能源，而浙江当时恰如一个大工地，对水泥几乎有着无限的需求。可是对于多少国企来说，如此较好的市场条件“恰如一江春水向东流”，最后还是难逃亏损厄运。所以正是从这一点来说，三狮的成功是一个不断战胜自我的过程。

　　三狮当家人姚季鑫总经理显然没有因为三狮是国有企业，在一系列重大决策上患得患失，较多地考虑自己的利益，而是一往无前地在中国水泥行业大牛市里坚持长期做多，不到五年造就了一家执中国水泥行业牛耳的国有企业。勇气之外还要智慧。在这方面，三狮采取了一整套符合浙江实际的低成本扩张战略，取得了较好成效。

　　一个卓越的企业家可以不考虑自己的得失，但他必须顾及我等绝大多数都是凡夫俗子这样一个客观规律。正是基于这一点考虑，姚季鑫的三狮管理团队提出和实施了员工持股计划，而员工的财产性收入不仅仅是使员工增加了收入，更重要的是他们和三狮更紧密地成为一体。

　　国有企业经济管理确实存在较多难点，但当经营者舍弃了局部的个人利益，着眼于企业整体利益，那也同样是一个多姿多彩的世界。

　　近年来，党中央继承和发展党的三代中央领导集体关于发展的重要思想，提出了科学发展观。我们要用科学发展观统领经济社会发展全局的工作重点：一是切实转变经济增长方式。二是大力调整经济结构。三是完善统筹协调的机制。四是加快体制创新。浙江省委领导在调研国有企业时强调，要转变经济发展方式，做强做大国有企业。

　　作为经济社会发展一直走在全国前列的浙江省，近年在全面落实科学发展观、打造和谐社会上，取得了骄人的成绩。特别是作为经济发展中坚力量的众多中央直属和省属大型国有企业，通过体制创新，调整结构，转变增长方式，摆脱了旧有体制的束缚，取得了迅猛的发展，呈现出一派欣欣向荣的景象，创造出国有经济“浙江现象”，浙江的交通运输、能源、建设、建材、制造、通信、制药……等行业，显示出明星般的示范效应。

　　那么，浙江的国企是如何以科学发展观统领，打造出一个个“和谐企业”奇迹的？本报将从本期起，推出“科学发展、和谐创业，贯彻落实十七大精神”十大浙江“国企榜样”系列宣传活动。将从全省中央直属和省属大型国有企业中，选择十个近年来以科学发展观统领，取得经济、社会效益双丰收的企业，作为榜样，进行介绍。

　　本期，我们推出的是浙江三狮集团。近十年来，特别是党的十六大以来，三狮集团以一往无前的进取精神，自强不息，顽强奋进，全面推进创业扩张，在企业发展理论、体制机制改革、管理和科技上，不遗余力地进行了一系列大胆创新，谱写了一曲国企改革的华彩乐章。三狮“无中生有”，依靠不断创新和勇敢探索实践，实现了“腾笼换鸟”。在国家没有投入一分钱的情况下，在技术改造产业升级的历练中，“凤凰涅槃”，引领着浙江水泥工业完成了结构调整，把企业做大，并向做强企业坚实地前进！

　　★ 三狮表情

　　三狮集团位于风景秀丽的杭州，是由浙江省人民政府批准成立并重点培育的十五个大企业集团中的一个，也是省政府授权经营的大型国有企业。

　　28家企事业单位组成了1个三狮集团，母公司为浙江三狮集团有限公司，是通过对浙江三狮水泥股份有限公司进行改造，调整股权结构，并经省政府授权设立的国有独资公司。三狮集团总资产40多亿元，所属各子公司如群星般撒落浙江长兴、湖州、杭州、宁波、兰溪、建德、桐庐、富阳、海宁以及上海、江苏太仓、安徽广德等地。“三狮牌”水泥，是浙江省名牌产品，也是国家级水泥免检产品，秦山核电站、杭州萧山国际机场、杭州湾跨海大桥等国家重点工程工地上，随处都可见到标着“三狮”字样的水泥，还有，在东南亚国家和南太平洋地区，也舞动着“三狮”的身影。

　　这几年，三狮集团几乎每年都要建设投产多条日产2500吨至日产5000吨新型干法水泥生产线。现在的三狮，年产水泥做到2500万吨的体量，是中国最具竞争力的水泥企业之一。其下属重点骨干企业——浙江三狮水泥股份有限公司，是国务院重点扶持的全国512强企业。而且，在三狮引领下，浙江省水泥行业淘汰了全部落后工艺，成为中国第一个完成水泥行业结构调整的省份，三狮集团成为国家重点扶持的中国水泥行业12大集团的前三强之一。公司还是浙江省省级文明单位、全国“五一”劳动奖状先进集体。三狮集团党委书记、董事长、总经理姚季鑫，被评为国家十五期间水泥行业十大杰出人物。作为中国工业界新领军人物之一，他被邀请参加2007年达沃斯世界经济论坛首次在中国举行的年会。

　　接下来的日子，三狮集团将通过改制和跨地区、跨行业、跨所有制、跨国的“四跨”战略，以投资、收购、兼并、联合的方式，发展成为国家级先进制造业基地，目标直指世界水泥工业十强。

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　　取得这些成绩，年产从100万吨，飞跃到2000万吨，用了多少时间？“不到五年！”姚季鑫这样回答。

　　国企三狮，五年快跑！

　　★ 低成本扩张与跨江创业

　　作为一个国企，三狮的重大改革，发轫于9年前。

　　当时，一场罕见的亚洲金融风暴不期而遇，浙江三狮集团也面临着一场前所未有的严峻考验：全国建材市场低迷，浙江建材行业更是陷入全行业亏损的困境。这一年的上半年，浙江三狮集团也出现了建厂以来的首度亏损，亏损额高达739万元，让其他企业兼并的命运正等着三狮。此时，姚季鑫走上了浙江三狮集团董事长的岗位，所有人的目光都聚在了他的身上——三狮往何处去？

　　实际上，此时的姚季鑫，眼光已敏锐地看到了这场巨大的危机中稍纵即逝的战机，并立即在内外两条战线上同时展开了果敢的运作。对内，将改革和管理有机结合，推行“控制费用、降低成本、精简机构、转岗分流”等一系列改革举措。实行“成本质量否决”，进一步完善了管理考核制度；在经营机制上，大胆引进民营企业的营销机制，细分市场，建立健全营销网络，营销人员实行收入与业绩挂钩的风险抵押承包。

　　通过模拟市场运作、倒逼成本管理，企业当年扭亏为盈，创利润500余万元。

　　对外，充分利用自己在品牌、资金、资源、管理和人才等方面的比较优势，主动出击，收购兼并水泥企业，用低成本扩张的办法来扩大生产规模，迅速形成规模效益。

　　那个时候，国内水泥行业发展新型干法水泥的热情很高，但当时上一条日产2000吨的新线投资需10亿多元，风险较大。当时的三狮集团，年产水泥不足百万吨，还没有形成规模经济。姚季鑫清醒地认识到：企业如果没有一定的规模，就很难在市场竞争中立于不败之地。但是，如果急于扩展规模，而不顾自身实力，同样会陷入沉重负债的泥潭。在冷静分析了形势后，姚季鑫决定暂缓上新线，而将目光瞄准了有发展潜质、有市场潜力、有体制优势，能进行资源共享和重新配置，却因管理不善、暂时仍处于困境无法运转的水泥企业，即所谓的“休克鱼”，对这些“休克鱼”进行收购和兼并。短短两年时间，三狮集团凭借品牌、管理、人才、资源、资金等5大优势，只用了近6000万元的资金，就以承债兼并和出资控股的方式，先后兼并了湖州、兰溪、德清、杭州等地5家不同所有制的企业，用2亿元的国有授权资产，控制了总量近13亿元的社会资产，通过低成本扩张，发挥了三狮集团国有资产的放大功能，集团的规模经济效益迅速扩大。

　　两年间，通过收购兼并和重组，浙江三狮集团产品逐步扩大到数十个品种。水泥年产量逐步提高，产品链得到高附加值的延伸和扩展，市场的触角也从浙北、浙东向浙中、浙西、浙南挺进。

　　一个原本摇摇欲倒、羸弱不堪的三狮，身子渐渐强壮起来。

　　沿袭扩张模式，到了“十五”期间，三狮实施“跨江战役”为重点的企业发展战略。根据全省水泥生产原料和产品销售市场的分布，审时度势规划了“跨江战役”，在新安江、富春江、钱塘江沿岸石灰石资源的密集区开拓创业，建设大型新型干法水泥熟料生产基地，先后在绍兴、建德、富阳建成了5条新型干法水泥熟料生产线，并在安徽广德建设了一条生产线，迈出了省外发展的第一步。三狮集团的产品，基本覆盖整个浙江北部和中部，并且辐射到苏南、上海、皖南等周边省市。

　　三狮扩张创业方式再次取得巨大成功，尽管，此时的三狮已腰缠万贯；尽管，此时的扩张已不再是低成本！

　　

　　姚季鑫解读：国企改革从哪里入手？，转变经济增长方式就是一个抓手。尽管当时三狮日子过得有点难，但仍有许多优势：它已被列入国家512家重点扶持的企业，也是省里的大集团试点企业，省里对其产品结构的调整非常重视，还专门给了一些政策。所以，“三狮”至少还有五个方面的优势——管理优势、资金优势、规模优势、品牌优势、资源优势。当然，劣势我们也看得很清楚。

　　决定命运的关键，不是机遇本身，而是对机遇的看法。有的人即使机遇摆在身边，也会白白浪费；而高明的人，能够从看似没有机遇的地方找到机遇。“三狮”人深刻领会了国企改革的方针政策，解放思想，变挑战为机遇。现在的世界经济，中国是一大亮点；中国经济的一大亮点在浙江，要发展经济，扩大内需，就要靠基础设施的投资建设，而基础设施建设就离不开水泥这个产品，所以说水泥行业可以算是基础中的基础了。水泥工业有20年的黄金时间。因此，我们要抓住这个机遇，用无形资产整合有形资产，用低成本扩张抢占机遇、做大企业，确立企业在浙江省内的竞争优势地位，实现由竞争型企业向领导型企业的转变。

　　★ 混合经济与三狮创新

　　三狮集团完成了做大做强的第一步。但是，这些被兼并的企业工艺普遍落后，即使是三狮集团的重点骨干企业——浙江三狮水泥股份有限公司，在20世纪末，也仅有5条湿法华新窑。由于工艺落后，很难形成竞争优势。于是在进入新世纪后,姚季鑫提出了要“实现传统产业的新价值”，用高新技术改造传统产业。

　　要用高新技术改造传统产业,就需要大量的资金。即便是投资成本大幅下降后，上一条日产2500吨的新型窑外分解干法水泥生产线，也要2亿多元的投资。刚刚完成一系列的兼并、收购，以及刚完成从浙北煤山“迁都”杭州的“下山进城运动”，“三狮”拿什么去做技术改造呢？面对不改造落后工艺就没有出路和改造又无资金的这一矛盾，三狮集团的决策层把眼光瞄准了经营模式的创新——向民营资本和外资要资金。凝聚社会资本，国有、民营、外资一起上，通过发展混合型经济，来发展壮大企业的决策，迅速在三狮集团实施。

　　当时针对省属的24家国有企业的改革，省里给出了一个经营者可以在下属企业里均匀入股的政策。三狮闻风而动，在建浙江省第一条日产2500吨新型干法水泥生产线时，三狮集团采取了风险抵押承包的运作模式。姚季鑫身先士卒地当起了“股东”。职工入股的积极性空前高涨，而企业所在农村的农民也在“三狮”的制度创新之下，拿出自己的钱踊跃入股。项目负责人与公司签订“军令状”,并拿出自己的房产、存款等作风险抵押，完成任务给予奖励，完不成的则倒扣。这一模式大大调动了员工的积极性，工程得以“快、好、省”地完成，企业也因此增加效益上千万元。

　　在政府的同意、支持下，三狮集团投资主体多元化的道路豁然打开。

　　2002年，三狮集团首条日产2500吨新型干法生产线，创下了全国运行最好的纪录。而这一条生产线，职工、老百姓的股份占到60%以上，一个新型的投资模式就此诞生了。以这样的混合经济为起点，三狮一共建成了8条新型生产线。

　　在三狮集团已建成的众多新型干法水泥生产线中，既有产业资本，也有金融资本；既有国有资本也有民营资本；既有国有企业的股份也有民营企业、上市公司的股份。但三狮集团均在其中占有绝对或相对控股的资本地位，承担着多元资产的“授权经营”，体现了企业技术、管理、人才以及企业文化力的核心能力。至今，三狮集团除母公司为绝对“国有”之外，下属30多家子公司都有民企、外资的成分。

　　“三狮”集团就是这样，大胆创新，把握时机，在快速发展的过程中积极探索公有制的多种有效实现形式，大力推进体制改革，积极发展混合所有制经济，实现了投资主体的多元化。通过发展混合所有制经济，加快了三狮集团用先进技术改造传统产业，走新型工业化道路的步伐，确保了跨越式发展战略的有效实施。2003年，三狮集团新增新型干法水泥生产能力600万吨，总生产规模突破了1000万吨。到2004年年底，三狮集团在淘汰所有落后生产线的同时，已经达到年产近2000万吨的生产规模。

　　随着股权多元化，三狮集团又适时引入民营企业灵活的市场营销机制，多种要素参与分配的机制，在国有企业品牌、规模和人力资源等优势得到保留和发挥的同时，用民营企业的机制激活广大干部员工的积极性，引入外资企业先进的管理运作规范。

　　“三狮模式”，在创新中逐渐成型。

　　

　　姚季鑫解读：企业家最大的能力是“无中生有”。而这个“无中生有”，靠的是解放思想和观念创新。企业先要做大，然后再做强。而做强企业的一个重要前提条件是：必须建立起一整套符合市场经济规律的运行机制。为此，三狮提出了“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的方针，大胆进行国有企业内部机制改革，实施了“国有民营”机制，那就是“国有主干，民营枝节，各取所长”的混合经济模式，也可以说是“三狮模式”。混合经济产生的杂交优势，造就了一种全新的机制，使三狮集团得以按照市场经济的规律和方式运作，避免了国有企业原先经常发生的各种弊端，从而为企业搭起了一个各种要素充分涌流、良性互动的“平台”。

　　回顾三狮发展历程，确实得益于向民企学习，得益于创新，更得益于省里给予的优良宽松的改革环境，对创新的支持。所以，我一直说浙江这块土地很好。

　　★ 星级管理与百万富翁

　　效益是靠管理出来的，效益是靠改革出来的。这是典型的姚氏语言风格。精炼，准确，一语中的。事实上也是如此，企业还是这个企业，设备仍然是这些设备，人还是这批人，当年严重亏损的三狮，姚季鑫接任后最后四个月就扭亏为盈；最近五年，三狮产量几乎以每年翻番的速度递增，一个工厂通过改革变成了多个工厂，这“管理”二字，占了多大的分量？！

　　三狮的岗位星级管理，十分著名。

　　这是三狮为全面提升管理机制而独创的管理模式。这一模式曾被浙江省人民政府和国家建材局向全省全国推广。它是以“一流的管理，一流的员工，一流的企业，一流的效益”为目标，进行目标的层层分解，同时建立全新的考核与激励机制，通过强化员工的主人翁意识，来激发人的潜能，提高企业的整体管理水平。三狮公司通过在集团所属各子公司全面实施星级管理，有效转换了企业运行机制，形成了在市场竞争中管理、技术、人才、品牌与成本的相对优势。以人为本、激励关怀的制度文化使全员斗志空前高涨，也使企业迅速做强，跻身于同行业领先地位。

　　2003年，三狮又提出“岗位星级管理，实行成本否决”的新做法，进一步完善了原来的星级考核制，根据市场的价格实现成本倒逼，再向改革、管理要效益。

　　三狮的星级管理，被中国企业联合会评为国家级企业管理创新成果二等奖。在管理上的不断创新，三狮先后两次获得国家级管理创新一等奖。而姚季鑫，成为“中国管理100人”，理由是：大胆创新并探索国有企业改革新路子，创新国有机制体制，创建和实施“岗位星级管理”提升了企业整体管理水平……

　　在三狮，既能感受到国有企业以人为本的文化氛围，又有民营企业灵活的经营机制。由于对“三狮”创业环境的认同，这些年，全国有不少技术、管理、营销方面的专业人才，放弃了其他企业许诺的优厚待遇，投奔到“三狮”。作为国有企业，三狮集团一直以来都把思想政治工作放在重要地位，始终坚持党的领导，始终坚持全心全意依靠广大职工群众，以正确的思想引导人，以高尚的精神鼓舞人。“团结协作、敬业进取”是三狮文化的精髓。这么多年，企业经历了无数风风雨雨，但全公司没有一个职工下岗回家。即使在水泥市场十分低迷的时期，三狮仍想方设法为职工盖了5万多平方米的住宅，并为职工开通了华东地区首个上下班专列。

　　三狮认为，国有企业的弊端是没有企业家，而民营企业有一个企业家，所以这个企业家很认真，但是三狮搞混合经济以后，就创造了一个企业家的团队。社会主义社会需要培育很多中等收入者，形成“橄榄型”的收入阶层。所以三狮提出“两个一”的奋斗目标，即在5年内，培养100个千万资产者，培养1000个百万资产者，以建设好和谐的企业，促进和谐社会的建设。改革就是要让劳动者和生产资料紧密结合。三狮要把干部、管理者、职工，根据他们对企业的贡献与企业的资产不同程度地结合起来，充分调动大家的积极性。“如果当年的农村改革是让农民耕者有其田的话，那么我们的改革就是要最后实现工人有其股，就是创业富民的最好体现”。

　　

　　姚季鑫解读：三狮处在民营企业最活跃的浙江省，作为一个国有企业，要想与时俱进，唯一的出路就是创新，管理上更要创新。所以三狮在管理体制上有自己的特点，走了一条独特的体制模式，对国有企业管理体制采取了局部扬弃的态度，保留好的，丢掉不好的，然后吸收了民营企业灵活的管理机制，又吸收了外资企业规范的运作方式，同时保留了国企中的团队精神和忠诚度，形成了三狮独特的管理体系，一种“杂交”优势。无论是企业，还是每个员工，三狮的前景都充满了希望和光明！

　　★ 循环经济与绿水青山

　　也许没有人考查过，“三狮”是如何准确地把握住了每一个机遇期，如何踩准了节拍。当2003年、2004年的宏观调控将水泥行业列入被调控的行业时，“三狮”不但完成了快速的扩张期，还完成了技术改造、提升传统产业的重任，并张开循环经济的翅膀，一飞冲天；当创新受到高度重视、大力提倡时，三狮已在体制、管理、技术等方面，进行了不胜枚举的创新；当科学发展观被提出来，浙江省开始实施八八战略时，三狮即时响应，开始走上资源节约型、环境友好型的新型工业化之路。三狮人认为，那是一条光明大道！

　　近年来，三狮从节能降耗、资源综合利用等环节入手，积极改造传统生产工艺，自主研发的新技术新工艺，在降低生产成本的同时，还有效地提高了产品性能，探索出了一条发展循环经济的路子，实现了经济效益与社会效益的“双赢”。

　　由于历史的原因，三狮主要生产基地建于太湖南岸，远近闻名的太湖旅游度假区触目可及。在这样一个引人注目的风水宝地建设和管理好水泥企业，难度可想而知。尽管投资环境建设需要很多的资金，但是浙江三狮集团却从中看到了企业和社会长远利益的一致。

　　他们先后投入近千万元配套建立了太湖淤泥、工业废料等“五废”综合利用设施，积极拓展产品链，形成了由太湖淤泥和工业废料到高标号水泥、再到商品混凝土的“循环经济链”。这样的场景每天都在发生：从附近煤矿、工业企业运来的一车车废矿石、废钢渣，还有一船船太湖清淤挖出来的淤泥，源源不断地送到浙江三狮集团湖州分公司，经过磨细、淘浆处理后，又被送进两座80米的窑外分解……添加了这些特殊作料的水泥，就成了新型混合建材，在强度、防渗等性能上要比一般水泥高。

　　据初步统计，三狮公司利用沪、杭等地钢铁、电力企业的粉煤灰、硫酸渣、铁合金炉渣、电炉渣等工业废物达5种。每年利用太湖淤泥32万吨，每吨可降低生产成本15元；每年回收利用废物18万吨，每吨可节约生产成本20元；节约砂岩开采近50余万吨，有效降低了对矿产资源的开采，同时也大大降低了企业的生产成本。

　　而在三狮集团的长兴生产基地，又是另外一番景象，按照循环经济模式建设的浙江省首个日产5000吨新型干法水泥生产线纯低温余热发电项目，已提前并网试运行。去年5月，国家发改委、中国建材协会、中国水泥协会在杭联合召开我国第一次余热发电现场会，专门推广三狮的经验。这个项目采用了先进的低温余热发电技术，最大限度地利用水泥熟料生产线窑头、窑尾废气的余热进行发电。该项目的建成投产每年将为企业提供6000万千瓦时的电力，增加利润3000万元。更重要的是，该项目建成后，相当于每年节约标准煤3万吨。若在全集团内完成此项目的改造后，每年可提供电力3.5亿千瓦时，增加利润2亿元，节约标准煤18万吨。这一项目的建成不仅仅大大降低了吨熟料的综合能耗，也降低了生产成本，同时也对浙江水泥行业的节能降耗和资源综合利用起到积极的推动作用。

　　这只是三狮循环经济的部分缩影。近年来，三狮集团加快用先进技术改造传统产业，大踏步淘汰落后生产方式，向绿色工业转变。过去尘土飞扬、浓烟滚滚的生产场景不见了，取而代之的是一家家洁净的花园式工厂。由于基本采用了新型干法生产线，水泥生产流程全部由电脑控制，杜绝了跑冒滴漏；各个生产环节产生的废料和余热经多层次回收利用，使“三废”排放达到欧洲环保标准，而能源、原材料的消耗则大幅下降。现在，“三狮”每吨水泥熟料的煤耗只有原先湿法工艺的一半左右，排放的废气、粉尘则是原先的三分之一。

　　作为浙江省水泥行业的龙头企业，三狮坚持以高新技术改造传统产业，努力创造传统产业的新价值，致力于为浙江省水泥行业结构调整作贡献。上月，在国家发改委召开的建材行业循环经济会议上，三狮，成为了一个成功的典型。

　　

　　姚季鑫解读：“既要金山银山，又要绿水青山”。现在大家都在说要树立科学发展观，和谐创业，我认为三狮的循环经济就是落实科学发展观的一种体现，是和谐创业的体现，也是落实省委、省政府国企改革要求的一个体现。企业内部要和谐，与外部环境也要和谐，就是环境友好型企业。三狮的循环经济现在做得非常有效益，非常有信心。在浙江做好了，准备在全国做。

　　★ 再次改制与华丽转身

　　作为浙江省重点培育的十五个大企业集团中的一个，在十五期间成功改革的基础上，今年，三狮将再次面临重大改革——全面改制。到年底，三狮管理层持股、骨干持股将全面实施。

　　“这并不是简单的改制，也不是简单的国企松绑，而是三狮将再一次迎来全新的重大发展机遇。为了贯彻落实十七大精神，为了贯彻落实中共浙江省委创业富民、创新强省的决策，我们必须牢牢抓住这个机遇！”姚季鑫说，三狮还将准备上市。三狮的目标是3年内销售额突破１００亿，产能达到３０００万吨，5年内产能提高到５０００万吨，并最终加入到世界十强行列中。

　　国企三狮，华丽转身，加速快跑！