形象导刊

　　在茅台集团实现连续7年跨越式发展的基础上，近期以来，与“贵州茅台”股票在股市上的上佳表现相呼应，茅台酒的全国市场销售更持续出现供不应求的火爆局面，有的专卖店、经销商相继缺货“歇业”，尤其是15年以上的陈年茅台酒更是令消费者无处可求。但就在这大好形势下，茅台酒股份有限公司却对茅台酒采取了绝不增加销售计划的做法，一时间，引来种种猜测。

　　茅台酒供不应求的根本原因是什么？茅台酒公司在这么好的形势下为什么不加大产品投放？笔者近日走访了茅台集团几位主要领导成员。

　　

　　茅台集团董事长季克良在接受笔者来访时表示，1998年之后，无论是发展速度、产品质量，还是产量、效益，国酒茅台都进入了历史上最好的时期，而今年的上半年，淡季俏销，又是这七八年来最好的时期。

　　他透露，茅台酒选择在2006年春节后（2月10日）提价，正值淡季，销售不但没有受到影响，还比去年同期有较大增长，十分紧俏，根本看不出是淡季。

　　季克良认为，今天的大好形势，是国酒茅台长期积累的必然结果。

　　首先，坚持质量诚信。当年，在一些市场酒类旺销的时候，茅台没有跟风，而是按部就班、踏踏实实把自己的事情做好，稳步前进。现在，茅台依然坚持不跟风，坚持质量第一，尤其是茅台酒紧俏的时候，质量的弦应该绷得更紧。这条原则，茅台过去、现在没有动摇，今后也不能动摇。

　　其次，一定要确确实实把经销商和消费者当作上帝和恩人来对待，把消费者作为企业发展的决定性因素来考虑。这不是句口号，而是非常实在的东西。国内得过各种荣誉称号的白酒企业也不少，为什么许多红火一时就烟消云散了呢？问题就出在对待消费者的态度上。计划经济年代是这样，市场经济条件下也是这样，对消费者不忠诚，迟早会遭到消费者的报复。企业的产品质量、定价、售后服务、方便购买和防劣防假冒等方面都要想到消费者，没有消费者就一事无成。春节前的销售旺季，那时之所以没有提价，就是因为茅台考虑到了普通消费者节日感受。一个好的产品要让广大消费者消费得起。

　　在季克良看来，领导班子对于一个企业的发展很重要，其重要性就在于能否把消费者真正当成企业发展的决定性因素。他介绍，一位外省的领导人走访了国内两家大型企业后到茅台集团，觉得茅台集团的班子很和谐，很有创新精神。季克良说，茅台集团的经营班子很强，是一个合格的班子。

　　季克良特别强调，近年来，茅台集团依靠科技进步逐步揭开了茅台酒质量好的秘密，是企业实现跨越式发展的一个重要原因。

　　季克良同时认为，近年来，茅台集团的市场运作不断向科学的方向发展。市场细分、团购公关、专卖店建设及服务改进的一系列举措，包括新产品开发、营销队伍建设等等都符合市场经济规律。

　　他指出，此外，随着规模和销量的不断扩大，茅台在创新上也做了大量工作，如用先进适用技术改造传统产业、推进企业管理信息化等，以管理创新、手段创新、思维创新去主动适应了企业发展的需要。

　　

　　茅台集团党委书记、总经理兼茅台酒股份有限公司董事长袁仁国对笔者表示，国酒茅台连续地跨越式发展、特别是近期的大好形势，不断的创新是其重要动因：

　　一是观念创新。只有想不到的，没有做不到的，思路决定出路。茅台集团坚持贯彻科学发展观，着力提升企业全面、协调、可持续发展的能力，控货的目的就在于确保茅台酒窖藏的老酒达到一定必要的数量，确保产品质量，全面落实、协调可持续发展的科学发展观，增强企业发展后劲。从1999年到现在，集团每年都有新思路、新套路提出来，并反复向员工灌输忧患意识、危机意识和责任意识。通过观念创新，促进了企业各方面工作的创新。

　　二是文化创新。文化的渗透是最强大的渗透，积淀丰厚的文化正是国酒茅台的核心竞争力之一。茅台集团在全国率先提出了“文化酒”的概念，同时，“国酒茅台健康饮用”的理念日益深入人心，与之相应，企业大力推进“文化营销”，并寓教于乐，通过举办职工艺术节等文体活动，让国酒文化进一步浸入员工血脉，进一步增强了企业的凝聚力。

　　三是管理创新。以争创全国质量管理奖为载体和手段，茅台集团各方面的管理工作都跨上了全新的台阶，实现了与国际标准的接轨，企业决策的科学化和民主化极大地得以提高。以质量求生存、求发展、求效益的观念更加深入人心，激励全体员工不断持续改进，不断追求卓越。

　　四是营销创新。1998年，走出计划经济堡垒的茅台集团开始建立自己的营销队伍之一，营销网络从无到有，目前在全国已有29个片区600多个营销网点，建成了全国白酒行业最大的营销队伍之一。企业提出了“八个营销”的思路，即工程营销、文化营销、感情营销、服务营销、诚信营销、个性营销、网络营销和事件营销，使得茅台酒完全从以往的“皇帝女儿不愁嫁”的计划经济发展模式转型至市场经济的营销模式上来。

　　五是环境创新。一个好的环境对茅台酒酿酒微生物的保护和培养至关重要。茅台酒之所以不可复制，与产地环境密不可分。环境也是国酒茅台的核心竞争力。

　　六是制度创新。不断深化改革、不断加强管理、不断健全各项制度，始终贯穿于茅台集团近年的发展过程中。通过劳动用工制度、分配制度的改革，企业实行了“干部末位淘汰制”和“绩效工资制”，基本上告别了等级工资制，从而更好地激发了大多数员工的工作激情。

　　七是科技创新。先进适用技术的引入和运用，推动茅台酒的整个酿造过程、酿造工艺，从基础酒的生产到成品的出厂，都有了不同程度的创新，进一步增强了企业的核心竞争力，生产效率和产品质量因而有了很大提高。

　　

　　茅台酒股份有限公司总经理乔洪分析，按照经济学理论，基数越大，增长比例系数会递减，但近年来国酒茅台却恰恰相反，基数越大，增长比例越高，进入了高速发展期。同时，企业生产、销售、经济效益同步增长，市场表现为份额不断扩大、销售不断增加、销售价格不断提高，围绕茅台的相关各方如供应商、经销商、农民、员工等的收入都在同步发展，因此国酒茅台又是进入了一个良性发展，一个和谐、协调发展的时期，完全符合中央提出的科学发展的要求。

　　他特别指出，茅台酒的市场控制得很好，价格稳定，尤其是新一轮提价后，仍然保持了顺价销售。最近一段时间的供不应求是当前企业发展的主要矛盾，是一种前进中的矛盾。茅台集团正抓紧“十一五”规划的讨论与制定，推动企业更持续的良性发展。

　　乔洪与季克良、袁仁国持相同观点，认为国酒茅台大好形势的出现，绝非一朝一夕之功，而是茅台集团厚积薄发的结果，是茅台人长期坚持自己的信念和核心价值观、创新发展的结果。

　　他说，茅台的核心价值观是“以人为本，以质求存，恪守诚信，团结拼搏，继承创新”。对于一个企业来讲，核心价值观的提出，不单纯是提出了一个口号、一个理念，它要求在企业发展过程中形成为所有企业成员的共同理念、共同认知，要求每个人真正将其作为自己的指导思想。如果能够做到这点，这个企业就会产生出强大的发展力量。茅台集团近几年的发展充分证明了这一点。

　　乔洪说，茅台集团提出“产量服从质量，速度服从质量，成本服从质量，效益服从质量”，有的经济学家对此意见也不统一。实际上，把质量放在首位，可以博取更长远的效益。多年来，茅台集团始终坚持“不卖新酒，不挖老窖”的原则，产品陈放年限不到坚决不出厂，市场再饿也不动用超计划、超比例的老酒。目前的控货，就是主动放慢增产速度，谋求企业可持续发展。

　　乔洪进一步说，茅台年份酒已成为主流消费市场的主流消费品，控货会留出很大的市场空间，茅台人也很着急，但相信坚持这一点，总有一天会获得市场的更大回报。

　　乔洪认为，茅台近年业绩的取得，在科技创新、市场战略的选择与实施、产品结构的调整、营销网络的建设等诸多方面都有许多成功经验可供总结。□ 文/杨雄

　　解读国酒茅台核心竞争力

　　市场篇 >>>

　　——茅台公司领导细说背后原因

　　季克良：

　　把经销商和消费者

　　当作上帝和恩人对待

　　袁仁国：

　　创新是国酒茅台

　　跨越式发展的重要动力

　　乔 洪：

　　茅台的大好形势

　　是长期厚积薄发的结果

　　茅台酒市场为什么持续供不应求