“这是我第一次来到浙江，不过我听说过浙江商人，他们勤劳、坚韧，精明又有远见，是中国商业力量中重要的一支。”6月2日晚上，《蓝海战略》的作者、欧洲工商管理学院(INSEAD)教授W·钱·金，在杭州接受了本报记者的独家采访，为浙商指点如何开创自己的“蓝海”。

　　记者：什么是红海，什么是蓝海？

　　钱金：红色是血的颜色，在当今的大环境下，供给大于需求，企业在价格、成本上互相比拼，使利润日益缩减，陷入血腥的“红海”。“蓝海”则被用来象征深远的辽阔无人的空间，未经开垦的处女地，你可以一个人在那里独自遨游。

　　记者：蓝海战略是否就是指开创新的产业空间？

　　钱金：这是对蓝海的一种误读。我所说的新的空间必须遵循六项原则，也就是要处理好六个风险。一，找寻的风险，就是你找到的东西是否方向正确。二，规划的风险，即使找到好的东西，如果规划不好，也得不到好的效果。三，规模的风险，你找到的是个池塘，还是一片海洋。四，商业模式的风险，你是否找到了好的业务模式。五，组织的风险，有时候企业内部的政治会妨碍好的计划的执行。六，管理的风险，所有员工是否能齐心协力。当所有的这六点风险都得到了较好的处理，那么才能说这是蓝海战略。

　　记者：蓝海战略是否对所有企业都适用？您知道浙江经济以块状经济为基础，企业普遍规模较小，蓝海战略是否对他们同样适用？

　　钱金：蓝海战略的核心是价值创新，这与技术创新和市场创新是不同的。在我的书里曾经提到了一家日本理发店的例子。当时在日本，理发需要提前预约，整个过程也很费时间。而一家名为快美发屋的理发店却改变了传统的做法，做到随时随地可以理发，并且价格低廉，非常迅速。于是，这家店非常受欢迎，很快拓展为全国连锁的大公司。另一个是美国一家健美公司的例子。过去，一些健身房是男女混用的，但是去健身房的女性，本来就是因为身形不健美才去，并不愿意让别人看到身上的赘肉。于是，这家健美公司就另辟蹊径，只供女性使用，同样取得了成功。

　　这两个都是中小企业在非常成熟、恶劣的产业环境中，作出自己可以承受的改变，最终成为跨国巨头，创造高额利润和财富的故事。即使是非常小的公司，可利用资源很少，同样也可以运用蓝海战略，使业务得到提升。

　　记者：来采访的途中，我经过一家鞋店，名叫“最大号和最小号”，专门卖最大号和最小号的鞋子，这家鞋店是否就是采取了蓝海战略？

　　钱金：事实上，蓝海战略并不仅是独特、差异化，也不仅仅是开创缝隙市场。要判断是否是蓝海战略，必须满足三个条件。第一，该价值主张是否有差异化；第二，它是否具有低成本结构；第三，在同时追求差异化和低成本结构后，是否拥有足够大的市场空间。由于我并没有你说的鞋店的相关数据，因此还无法判断它是否采取了蓝海战略。

　　记者：一说到创新，人们自然会联想到成本增加，为什么您的蓝海战略的价值创新就不会增加成本呢？

　　钱金：首先，蓝海战略和价值创新，不能等同于创新。通常我们提到创新，实际上是指产品创新、生产过程创新、成本创新，它们是属于次系统的东西。而蓝海战略则是一个战略概念，它贯穿于产品、流程、人员等各个环节中，是全系统的概念。其次，即使将蓝海战略的价值创新和普通创新进行比较，普通创新增加成本，而价值创新是在整个体系中剔除实际上并不重要的元素，从而降低成本，增加和创造用户价值。我举一个微波炉的例子。通常人们认为的微波炉创新，是增加各种功能，这样技术就越来越复杂，成本也越来越高。那么价值创新会怎么做呢？就是把没有用的功能全部剔除，最后留下消费者最需要的4个键，这就实现了降低成本，并开创了很大的市场。

　　记者：蓝海战略对中国和浙江经济的持续繁荣有何意义？

　　钱金：目前整个世界范围内供给都是过剩的，这导致产品的大量同质化，品牌的力量越来越小，产品越来越便宜。处在这样的竞争环境中，许多跨国企业都想办法将一些部门、环节或者过程外包出去，降低成本。而中国正是契合这样一个环境，现在很多跨国公司已经不是外包的问题，而是直接把制造部门搬到中国来营运。

　　但是竞争在不断降低成本，这是没有尽头的，于是不断会产生企业向劳动力和成本更低的地方转移。如果不能够找到高质量和低成本的契合点，那么如何保持经济繁荣和持续的增长呢？所以中国必须超越成本领先的战略，要附加差异化的战略，浙江也不例外。而蓝海战略正提供了这一思路。