这是工行三门支行两张对比鲜明的“成绩单”：

　　一张是：1995年末各项存款余额9329万元，各项贷款余额13583万元，不良率高达58%，经营亏损299万元，综合实力排位全省倒数第一。

　　另一张是：2005年末各项存款余额达到11亿多元，各项贷款余额14.5亿元，五级分类不良率仅为0.02%，实现账面利润6807万元，人均创利100万元，经营绩效考核在全省50多家县（市）支行中排名第三。

　　一年突围：

　　锐意改革，摆脱困境

　　为摆脱困境，工行三门支行在1996年初向台州市分行立下了“撤并机构、精简人员、扭亏为盈”的军令状，然后大胆进行改革。

　　他们从激发员工队伍活力着手，推出了全员风险抵押制度。从行长到办事员，每人拿出40%的工资作为抵押金，到年末视全行经营状况进行考核，若不能实现“军令状”目标，则抵押金不予返还。

　　在经营管理上，重点整治不良贷款，严格操作规范，从源头上化解新的贷款风险；积极调整信贷结构，贷款向重点骨干企业和个人贷款等低风险行业、品种转移；落实清收不良贷款责任，加大催收力度，当年不良贷款率较上年末下降了27.4个百分点。经过一年的努力，该行当年新增存款9158万元，实现利润25万元。

　　四年巩固：

　　步入良性发展轨道

　　“九五”期间，工行三门支行依托地方经济，迅速抢占市场先机。在优化存款结构、不断加大揽存吸储力度的同时，该行实施贷款优化战略，保证新增贷款不欠息、不欠贷。他们坚持以效益为目标选择贷款客户，信贷资金主要投向重点企业及技改项目，积极拓展个人住房抵押贷款及个人综合消费贷款市场，到2000年底个人类贷款市场占比高达80%以上。

　　与此同时，该行积极防范和化解贷款风险，建立了贷款风险台账和风险预警系统，落实贷款清收、监测分析等多项机制，实现了从量的扩张向质的提高转变，各项业务进入良性发展轨道。

　　五年发展：

　　实现量与质的飞跃

　　逆水行舟，不进则退。在激烈的市场竞争中，工行三门支行找准业务发展瓶颈，有的放矢，积极突破。

　　首先是突破对公存款瓶颈。该行密切关注和掌握财政、社保、土管、城建、住房中心等系统大户的资金流向、增存潜力；筛选了一批优质中小企业，开展业务渗透拓展，提高企业存款比重，增强存款的稳定性；积极拓展高质量的票据业务市场，提高企业承兑汇票保证金存款。

　　在贷款业务营销上，该行以低风险的项目贷款为突破口，及时介入城市基础设施建设项目。在掌握土地规划项目后，及时组织人员开展项目评估论证，凭效率“抢滩”，对工业园区、开发区、土地储备中心等贷款项目成功营销，累计发放贷款高达4.6亿多元。从2001年开始，该行认准核电项目蕴涵着极大的商机，对三门核电相关项目发放贷款近2亿元。

　　（宋焕茂 王良俊）