■ 本报记者 刘乐平 拜喆喆

　　通讯员 孙艺秋

　　走进美力科技董事长章碧鸿的办公室，一幅油画和一幅拓片，在透进来的阳光照射下构成奇特的张力。

　　油画上是罗伯特·胡克——十七世纪的英国科学家，公认的“弹簧之父”。他那双深邃的眼睛，仿佛凝视着这个以他的发明为基础的行业；旁边墙上挂着的，是一幅字迹遒劲的泰山石刻拓片。千年风雨的痕迹与汉字的筋骨交织，沉淀着另一种厚重。

　　就在一个多月前，章碧鸿这位酷爱技术、热爱书法的企业家，刚刚以7554万欧元完成了对德国百年企业、全球汽车牵引系统行业领导者ACPS集团的并购。

　　一家连续亏损的德国“隐形冠军”，如何进入了他的视野？答案，或许就藏在这间融合了胡克与泰山石刻的办公室里——一边是对工业规律的极致理性，一边是对文化厚度与长期价值的深刻理解。

　　逆向逻辑：客户为何主动为供应商“托底”

　　问：我们就从这笔并购说起。公告显示，ACPS在2023年、2024年是亏损的，净资产一度为负。面对这份财报，哪个点反而让您觉得这是“机会”而不是“陷阱”？

　　答：我们看的不是亏损这个“结果”，而是它“为什么亏损”。原因很具体：疫情冲击、俄乌战争导致能源成本飙升，还有上一轮收购产生的高额商誉减值。把这些短期和非经常性的因素剥开，它的内核是健康的：技术领先，欧洲主机厂配套率超过60%。我们收购的，是一个暂时被外部困难击倒的“技术冠军”，而不是一家自身肌体衰败的企业。会计师事务所给我们算过账，四年应该能赚回来。这笔账，是产业协同的账，算得清楚。

　　我们前几年并购韩国大圆，也是这个逻辑。当时，韩企大圆钢业在华的两家子公司也是连续亏损。并购三年后我们就实现了盈利。韩国人现在见到我说：“当时卖给你们是白菜价了！”

　　问：关于这次收购ACPS，我们了解到一个细节：大众汽车在谈判阶段就主动承诺，并购成功后会给ACPS产品涨价。链主企业主动给供应商涨价，这一点该如何理解。

　　答：这确实是整件事的起点。大众一直是我们非常重要的客户。最初我们去德国考察另一家工厂，大众方面的人就建议我们去看看ACPS。通过接触，我们觉得客户对ACPS产品的质量技术是认可的，而且规模也不小，不希望这个长期合作供应商倒下。所以，当我们表示收购ACPS时，大众的采购负责人说他们要给ACPS产品涨价。我开始认为这不是真的，但在收购过程中，大众每年的采购价就上调了约850万欧元，宝马涨了5.5%，沃尔沃也有涨价。

　　我们的信心不是凭空来的，是客户用真金白银的承诺“托”起来的。主动给供应商涨价——确实，这在供应链体系里是几乎不可能发生的事情。

　　破局内卷：让供应链“体面地赚钱”

　　问：大众、宝马等巨头在这次并购中扮演了非常积极的角色。常言道“无利不起早”，他们为什么要这么做？

　　答：实际上，大众要求涨价的部分后续分三年下调恢复。我认为基于我们的供应链，这样的调整是可以接受的。而且，没有大众就没有这次收购。得知收购完成以后，大众汽车集团第一时间给我们发来了贺信，贺信上有大众监事会主席、董事会成员、品牌总监等的名单。大众的采购总负责人还给我留言，说我随时可以去大众找他。他的助手告诉我，在我拜访前，这位负责人反复练习了我的名字怎么发音。有个有趣的细节：在我们拜访的上午，他们的领导还在整个大楼里询问有没有中国茶，要用我家乡的茶叶招待我们。

　　这一切让我们感受到，一个跨国巨头对其供应链伙伴的重视和尊重。这份尊重背后，其实是一个长远的考量——他们明白，只有保证核心供应商有合理的利润空间，才能持续精进研发能力，才能确保自己未来十年、二十年都能用到最可靠的产品。这是一种基于长远共同利益的契约精神和产业智慧。这不是道德高尚，这是长期主义的商业理性。

　　问：在我们的印象中，大厂强势压价供应商似乎更常见。这背后的逻辑是什么？会导致什么后果？

　　答：这绝对是一种短视行为。最直接的原因就是成本转嫁。在终端市场面临价格战压力时，最简单的方式就是将压力直接转嫁给上游。中国制造业的毛利率普遍偏低，形成了一种微利传导的路径依赖。这背后还有规模企业的霸权、资本市场的增长压力等因素。

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　　这种现象如果长期得不到纠正，后果很严重，比如创新能力枯竭。供应商没有利润投入研发，只能进行低水平模仿。当所有供应商都停留在同一技术水平时，整个产业链的创新就停滞了。此外还有质量风险积聚、供应链脆弱化。人才断层加剧尤其值得警惕：企业没有合理的利润，就无法支付有竞争力的薪资，导致制造业人才持续流失。

　　在一个内卷的生态里，其实没有赢家。消费者看似买到了便宜的产品，但是这种低价往往以牺牲产品质量、抑制长期创新为代价——企业利润微薄，无力投入研发，最终导致市场同质化严重、技术进步停滞，消费者在未来将面临更差的选择和更高的隐性成本。

　　问：在你的理解里，品牌与供应链应该是一种什么样的关系？

　　答：我先说不健康的关系。现在确实存在这么一种现象，有些大厂把供应商当成随时可换的耗材、财报上的利润来源，甚至用金融手段极限压榨现金流。这些最终损害的是整个产业链的竞争力和技术进步，这是“双输”。

　　我们的工厂，技术层面越来越先进。但制造业从来不只是技术，它是一个体系，有自己的文化。旧有的丛林法则、零和博弈、榨取式竞争，已经走到头了。我们要建立一种新商业文明，不是猎人与猎物的关系，而是共融共生的生态。不把供应商当“垫脚石”，而是当“同船人”。实践早已证明：一个伟大的品牌背后，一定站着一条健康、创新、有竞争力的供应链。真正的“国货之光”，应该是有能力让供应链上的每一个环节都赚到钱。换句话说，只有大家都能体面地赚到钱，我们的商业文明真正建立起来，才能在世界舞台上赢得真正的尊重。

　　走出丛林：以共鸣消弭全球化的“文化温差”

　　问：我们看到过一个数据：全球跨国并购的失败概率在70%以上，而这70%的失败案例中，又有70%是因为并购后的文化融合出了问题。你们收购了AHLE、ACPS两家德国公司，你和德国团队之间存在“文化温差”吗？

　　答：我不同意70%并购失败的概率的说法，我想这是基于工业化初期并购留下的数据。但我认为信息化和坦诚的沟通，尤其是基于沟通达成的信任，可以消弭这种“温差”。

　　讲一个感受。前年收购AHLE时去见工会代表，我想象过各种严肃而正经的谈判场面。结果一进会议室，发现他们都穿着不是很整洁的工服。那一刻，我反而觉得特别亲切，仿佛看到了自己早年在新昌农村老房子里创业、在车间里干活的样子。我直接跟他们说：“你们今天都穿着工装，让我想起美力早期创业的时候。我们不是来赚钱的，是希望和大家一起，让AHLE找回120年前的荣光。”信任，往往就从这种最朴素的共鸣开始。

　　后来，我们主动邀请德国团队来中国，看看我们现代化的工厂和城市，许多固有的偏见就在亲眼所见中消融了。信任通过沟通产生，共赢基于信任。

　　问：但在具体管理中，理念冲突不可避免吧？比如效率和规则。

　　答：有。比如，我给德国工厂配了一台美力同款的设备，它能筛分再利用钢砂，每年能省下很多成本，但德国工厂总经理因为设备“没有CE认证”拒绝使用。而我的逻辑是，在确保安全的前提下，必须为效率和成本负责。我态度比较坚决，甚至有点强势。我跟总经理说：“如果安全没有问题，你必须想办法把这个设备用起来。”最终推动他们解决了CE认证，这台设备在德国工厂运转了起来。

　　问：你曾经说过，墨西哥营商环境复杂，对处于全球化发展初期的企业挑战很大。尽管如此，你对墨西哥的投资态度似乎非常坚定，为什么？

　　答：中国企业走出去是必由之路。这不是把产品卖出去那么简单，而是要把产能、技术、管理能力都布局到全球，真正嵌入国际产业链。墨西哥毗邻北美、南美市场，地理位置得天独厚。我知道那里有挑战，比如劳工文化、政策环境，但这就是全球化必须支付的“学费”。你不能因为怕摔跤，就永远不学走路。ACPS在墨西哥的工厂，对我们来说是战略资产，通过它可以更好地促进我们悬架系统弹簧与稳定杆的发展。不敢走出去，就永远只能是“中国的企业”，而成不了“世界的企业”。

　　采访结束，章碧鸿送我们到门口。窗外，新昌的山峦在暮色中连绵起伏，自带一种沉稳的韧性。

　　30多年前，美力在这里从一家弹簧作坊起步；今天，它从这里调度着德国、匈牙利、墨西哥的工厂。章碧鸿没有像很多企业家那样将总部迁往杭州或上海，他选择留下。也许，正是这种远离喧嚣的沉静，和面对“弹簧之父”画像与碑帖书法时所获得的某种恒定感，让他能在那场充满风险的并购中，看清本质，算清那本复杂的全球账。

　　小县城与大世界，看似最远的距离，有时可能藏着最近的路。