■ 华晓晶

　　在2025年2月17日召开的民营企业座谈会上，习近平总书记强调要高度重视企业接班人培养，有针对性地加以塑造和锤炼，让企业后继有人、持续健康发展。改革开放40余年来，中国取得了举世瞩目的伟大成就，作为经济主体的民营企业作出了重要贡献。中国民营经济研究会数据显示，家族企业占中国民营企业总量的80%以上。当前，第一代创业者多数已步入花甲之年，约四分之三的家族企业正处于交接班的关键时期。新一代接班人如何通过有效经营企业，突破发展瓶颈、延长生命周期、实现基业长青，已成为亟须研究解决的重要课题。可以说，这场代际传承不仅关乎企业自身的持续发展，更肩负着推动民营经济转型升级、助力中国经济高质量发展的时代使命。

　　家族企业成功传承的影响因素

　　首先是创始人的态度与个性特质。在家族企业代际传承的复杂进程中，第一代企业家（创始人）扮演着决定性角色。其态度与行为深刻影响着传承的进程与成效，主要体现在两个方面：

　　一是创始人的离任意愿与情感羁绊。作为企业的缔造者与核心灵魂，创始人对企业往往倾注了毕生的财务资源与深厚的情感资本。这种深度投入不仅赋予了他们在传承决策上的绝对权威与天然合法性，更使企业成为其身份认同的核心。现实中，大量年近七旬甚至更高龄的一代企业家依然坚守在核心管理岗位，权力交接进程被显著延宕。传承往往伴随着企业控制权、决策权以及由此衍生的社会地位与身份认同的部分让渡，创始人难以克服由此产生的强烈心理焦虑，这是阻碍其主动交棒的关键心理障碍。

　　二是创始人的个性特质与内在需求。创始人是否具备有效授权的能力和意愿，是继承人积累实战经验、锤炼领导才能的关键前提。同时，其对继承人的信任程度以及主动分享隐性知识与经验的倾向，直接决定了传承的深度与质量。能否实现企业的成功传承，很大程度上取决于在任者是否展现出积极的指导意愿、开放的协作精神以及对新生代观点与变革的包容态度。这些个人特质构成了推动平稳过渡与知识顺利传递的内在动力。

　　其次是继承人的意愿、能力与经历。一是继承人的接班意愿与认同感。“子承父业”的顺利推进高度依赖继承人的主动接班意愿及其对企业的忠诚度。研究表明，继承人的工作投入度、敬业精神及责任感，与其对企业的满意度呈显著正相关。更高的满意度能激发其对企业的深层认同感，为传承奠定心理基础。

　　二是继承人能力及其系统性培养。大量研究证实，继承人所具备的专业技能、过往业绩及领导经历是影响传承成效的关键变量。其中，决策能力、实践智慧以及卓越的人际关系能力被视为核心特质。因此，对继承人实施系统的教育规划与能力培养，进而赢得内外部利益相关者的认可，是驱动家族企业成功传承的关键路径。

　　三是继承人的内部历练与外部经验。继承人早期参与企业运营，有助于其深入理解企业文化、核心价值观及员工生态。通过内部职业通道的晋升，继承人得以深化组织认同并建立稳固的内部关系网络与权威。在家族企业外部的历练，对提升继承人的知识广度、独立身份认同、自信心及可信度具有显著作用。相较于传承失败的案例，成功完成代际更迭的家族企业继承人，拥有更丰富、更多元化的外部职业背景。

　　最后是创始人与继承人的代际互动关系。一代企业家长期积累了大量与企业紧密相关的异质性资源与隐性知识，这类知识与社会资本是否能够实现有效的代际转移，深刻决定着继任者的绩效表现与企业未来的竞争力。

　　一代企业家与继承人之间相互尊重、深度理解和充分信任的支持性关系，是推动知识、社会资本及网络关系顺畅传递的核心机制。高质量、建设性的代际互动关系，与家族企业实现成功传承之间存在显著的正向关联。这种关系不仅促进了显性知识的传授，更保障了隐性经验的顺利交接，是实现平稳过渡与基业长青的情感纽带与制度保障。

　　家族企业成功传承的对策建议

　　基于前述影响因素分析，推动家族企业成功代际传承需系统布局，应重点聚焦以下四大关键举措。

　　一是凝聚共识。编制共享愿景与目标。构建清晰、鼓舞人心的共同愿景，是激发家族成员自发投入的核心驱动力。一个被全体成员衷心认同并为之奋斗的高阶目标，是凝聚家族力量、促进代际融合的关键纽带。习近平总书记殷切寄语广大民营企业和民营企业家，要“胸怀报国志、一心谋发展、守法善经营、先富促共富，为推进中国式现代化作出新的更大的贡献”。在编制企业愿景与目标时，要厚植家国情怀，推动家族成员将家族的命运与国家发展紧密相连，实现企业命运与国家战略同频共振。

　　二是前瞻布局。制定系统性传承规划。创始人长期积累的默会知识等关键资源是企业竞争优势的重要来源，而这些资源都得经由长期的社会化过程才能为继承人习得，因此需要精心制定周密的传承规划。建议一代企业家在预期退休前7-8年，即着手组建由家族核心成员、管理层代表及外部专业顾问构成的传承委员会，将传承准备明确提升为企业长期核心战略。规划应聚焦三大核心：确立科学透明的接班人选拔标准与流程；构建体系化的接班人能力培养与发展路径；制定创始人角色平稳转换的详细方案。

　　三是完善治理。组建高效家族理事会。家族企业的双重属性决定了成员间关系及投入度对传承成效的深刻影响。实践与理论印证，“家和”方能“万事兴”。建立独立治理架构（如家族理事会）以提升家族福祉、分担董事会与管理层压力，对成功传承至关重要。家族理事会核心功能在于有效调解内部冲突、提供战略指导，助力构建并强化企业使命、价值观与文化认同，通过持续的价值内化，凝聚成员对家族与企业共同体的长期承诺。

　　四是双轨锻造。实施接班人培养计划。二代继承人获得利益相关者认可并建立起管理合法性，是接班成功的核心。为此，需实施“内部深耕”与“外部锤炼”相结合的系统培养。其中，内部深耕主要是鼓励继承人尽早深度参与企业运营，以助其内化组织文化、历史与价值体系，激发经营兴趣。在两代共治阶段，创始人可更高效地传递核心资本。通过基层岗位历练，继承人可凭能力与业绩赢得内部员工、客户等关键方的信任与支持。外部锤炼主要是通过继承人的外部职业发展，从而在客观环境中证明自身能力，建立权威与合法性。同时，提供自省空间，以便理性评估其接班意愿与职业契合度。在脱离家族庇护的情况下，还能促进继承人提高独立决策能力、拓展知识储备，为应对复杂挑战奠定坚实基础。对此，可借鉴欧洲家族社团经验，鼓励子女在非本家族企业实践交流，汲取新知识，激发创新思维。

　　（作者单位：浙江经贸职业技术学院）