3月28日，吉利“迎娶”沃尔沃10周年。这起成功的跨国收购案例，在10年前被李书福视作“生死存亡的选择”。“如果选择收购，我也许会倾家荡产，我的身家性命都放进去了。”

　　今天，人们对吉利并购沃尔沃仍怀有浓厚的兴趣。在跨国并购领域，有人总结出一个七七定律，即70%的并购都没有实现预期的商业目标，而其中70%的原因是并购后文化融合失败。而吉利与沃尔沃这场并购，之所以能成为世界范围内汽车行业的一个成功案例，是因为这场并购既开花又结果。

　　10年前的并购，只是第一步。吉利和沃尔沃的“混血儿”领克“出世”是第二步。而今年，吉利沃尔沃业务整合后上市竞逐全球前十大车企是第三步。未来必然还有第四步。

　　这是吉利愈走愈强的“并购式进化”。事实上，不只是吉利，在很多浙企身上，我们都能看到浙企并购的逻辑：投资全球，就是投资自己。

双赢——

吉利做对了什么？

　　今天看，一切尘埃落定。但知情人士称，当年的谈判极其复杂，涉及知识产权、保密协定、竞购报价、资金调度、国际团队等，困难程度远超想象。

　　在行业人士的眼中，这是一次吃力不讨好的蛇吞象并购。协议中写着吉利要保证沃尔沃的独立运营不被侵犯，不得直接使用沃尔沃汽车的技术。

　　然而李书福不以为然。“沃尔沃本身是一只猛虎，我们能做的是进一步解放它，放虎归山，让沃尔沃能够找回自我，塑造保持其独立品牌价值，恢复往日雄风。回到原来的山头，回到应有的地位，回到应有的市场份额。”

　　10年间，沃尔沃的全球销量翻了一番，中国销量增长5倍，去年全球销量突破70万辆。销量背后，是沃尔沃在中国的3个整车厂、1个亚太总部、1个研发中心、1个设计中心。2010年沃尔沃全球员工是1.96万人，现在则超过4万人。

　　收购前的沃尔沃，虽然也是一个全球性公司，但管理层基本都是瑞典人。但现在12个高管中，有中国人、瑞典人、美国人、荷兰人、西班牙人、德国人……

　　沃尔沃汽车亚太区总裁兼CEO袁小林回忆，10年前去瑞典，碰到的中国人很少，中国餐馆也屈指可数。现在的哥德堡（沃尔沃总部所在地），中国面孔随处可见。“沃尔沃这10年，是全球化的10年，也是中国企业走出去的10年。”

　　另一方面，在这10年里，吉利销量增长316.5%，成为全球增长最快的车企。这是看得见的变化，比如吉利在2018年触及到了自主品牌销量150万辆的巅峰，连续3年保持自主品牌第一的市场地位；又比如吉利构建了一个产值千亿元的商业帝国：吉利的“车库”中多了宝腾、沃尔沃、极星、路特斯、伦敦出租车，还增加了曹操出行、飞行汽车、卫星等新业务，更有教育、体育等方面的涉猎。

　　至关重要的，沃尔沃给吉利补上了重要一课。“这场并购对吉利帮助很大，最典型的就是CMA基础模块架构的研发。作为中国的汽车公司，想要研究一个基础模块架构非常难，但因为有了沃尔沃，吉利成功开发了CMA基础模块架构。”李书福说，这不是钱的问题，也不是时间或者工程师多少的问题，而是一整套技术路线的选择和项目管理所涉及到的基础技术。如果没有沃尔沃，这个基础架构吉利开发不出来。

　　由此，吉利整体汽车研发能力进入了世界级水平。而吉利在成本控制方面的优势，使得开发出来的CMA基础模块架构，既确保技术领先，又能够保证成本优势，“这两个优势结合起来竞争力就变得很强。”

　　回头看，若没有2008年席卷全球的金融危机，若没有中国2009年超越美国成为全球第一大汽车市场，若没有吉利长袖善舞的融资计划……这场并购几乎是不可能完成的任务。结果来看，是李书福明白既要“借力”，又要懂得适当“放手”，才有了今天的双赢。

成长——并购“金手指”如何复制？

　　第一个让全世界认识到并购价值的，是一位叫摩根的美国人。

　　1901年2月，摩根以4亿美元收购钢铁大王卡耐基的资产，组建了世界上第一家资产超过10亿美元的股份公司，拿下了65%的美国钢产量。

　　摩根的故事告诉人们，企业成长原来还有另一条道路。

　　从并购沃尔沃开始，吉利开启了“金手指”。

　　沃尔沃的扭亏为盈增强了吉利在全球汽车产业链中的话语权，进而提升了吉利加快新一轮收购的底气。仅仅在2017至2018年两年时间里，吉利就收购了马来西亚的宝腾、路特斯、沃尔沃的卡车，飞行汽车Terrafugia，成为戴姆勒最大股东。

　　全球产业链的背书，加速了吉利品牌的产品升级以及全国各地生产项目落地的进度。整车、发动机、变速箱等在内的项目共同构筑起超过1万亩的国内生产版图；随着这些资产被装入上市公司，吉利汽车在资本市场上的规模和盈利与日俱增。

　　浙江企业家走向世界的务实精神和拥有的本土智慧，并非李书福独有。在另一家浙企，“三花”并购德国亚威科案例上，同样能够看到。

　　和“三花”的主业不同，亚威科主要是家电产品，“三花”主要是制冷产品，但二者有机会开展技术协同。“亚威科是我们到目前为止在境外最大的投资，面临的挑战是怎样把亚威科融合到整个集团之中，使这家亏损企业盈利，亚威科是我们身上的一块肉，必须让它饱满、丰富、有弹性，让它健康、充满活力。”三花控股集团董事局主席张道才说。

　　表面上没有凌厉的整合举动，但在平静的表面之下，在深层展开逐步整合策略，直至让这块外来的“肉”日渐饱满，吉利可以让沃尔沃扭亏为盈，在其他并购品牌上，也复制了类似沃尔沃成功的“扭转”。

　　收购伦敦出租车公司，吉利通过持续投资和削减成本扭转了这个曾因经营不善而破产的老牌英国公司，收获了沙特阿拉伯、阿联酋、澳大利亚、新西兰、日本等海外市场上千辆订单，真正使其扭亏为盈，起死回生。由于订单持续增加，吉利又在英国考文垂投资3.3亿英镑建新工厂。

　　竞标宝腾时，吉利最后能胜出，一个很重要的因素是收购沃尔沃与英国伦敦出租车公司的优良经营现状。在并购宝腾两年后，宝腾的销量一跃而起，重回马来西亚第二名。

　　曾多次参与吉利海外并购的一位内部人士说：“并购本身70%是失败的。坦率来说，成功是因为在战略上考虑充分，双方的磨合、整合做得很好。不光是在中国，在世界上任何一个地方都是如此。”

进击——十年后吉利啥模样？

　　2020年2月10日，吉利和沃尔沃宣布双方正在筹划业务组合，组建一个更加强大的全球企业集团。重组后的新业务集团将通过香港吉利汽车上市主体实现与全球资本市场的对接，新集团的市值将跻身全球前十。整整用了10年，吉利终于走到跟沃尔沃业务整合的时刻。

　　事实证明，当时饱受争议的吉利和李书福选了一条无比正确的道路，花了整整10年让沃尔沃复兴，见证了吉利的诚意，这才有了将沃尔沃技术反哺吉利的可行性，甚至才有展开重组的相互信任。

　　今天，吉利和沃尔沃的合作也从之前的交流分享或技术转让，终于转为实打实的共同研发和传授。

　　和10年前并购不同的是，吉利和沃尔沃的这次重组整合，无论是民间还是资本市场，都认为是“1+1>2”的双赢局面。李书福解释这次“重组”的原因：一是为了拆掉隔离墙。吉利汽车是上市公司，沃尔沃汽车是私人公司，两个公司如果要合作就有很多复杂的法律关系要处理，如果进行整合重组，就没有法律障碍了；二是为了吉利汽车全球化。和一出生就在欧洲的沃尔沃不同，吉利汽车想要到美国、欧洲进行生产和销售，有不少麻烦。重组为吉利进入欧美市场打开了一扇窗。

　　是的，10年前李书福说“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”，如今来看，这句话后面可能要再加上一句：“但我们是真正的一家人”。

　　“吉沃恋”的结晶领克，现在已经长到了3岁，是一个累计销量突破26万辆的新品牌，目前使用的很多技术直接来自于沃尔沃。前不久，吉利控股集团总裁安聪慧接受记者采访时说，对吉利汽车自身来讲，全球化才刚开始。而吉利的“全球化担当”品牌，正是领克。

　　安聪慧的计划中，领克从今年开始对欧洲销售，并将在未来达到百万级销量，为此吉利高层进行人事调整，专门为配合百万级销量搭了新班子，“领克代表中国制造，要成为在国际市场真正有竞争力与地位的汽车品牌。”

　　从10年前那场并购开始，吉利与沃尔沃都获得了强大的内生力量。李书福从看中沃尔沃的那一刻，就明白这家世界近百年的汽车品牌，在历史发展长河中积累了大量的核心竞争力，吉利能够从中学到不少的技术、制造理念和管理经验，这将对吉利的技术、制造的升级，造车水平和品牌价值的提升都大有裨益。

　　上个十年，放虎归山。

　　下个十年，虎跃归来。