“建筑铁军”华丽转身

　　岁在春分，太阳暖暖地照耀着杭州城，照耀在杭州文三西路52号浙江建投大厦的外墙上。

　　这里是浙江省建工集团，一个被业界称作“建筑铁军”企业的总部。近日，本报聚焦创新浙江“工程总承包”主题，寻找浙江“大美工匠”，走进浙江省建工集团。

　　对于普通市民来说，浙江省建工集团或许是一个不太熟悉的名字，但是，如果提起杭州火车东站、杭州国际会议中心、杭州大剧院、杭州西湖文化广场这些浙江新地标，人们一定耳熟能详，那些就是浙江省建工集团可圈可点引以为豪的杰作。

　　浙江省建工集团由中国人民解放军104师集体转业演变而来，是建筑工程战线上的一支铁军。建国初期，参加了浙沪国民经济恢复建设、大西北国家156项重点工程建设、支援内地大三线建设、011和083国防工程建设、衢州大型化工基地等建设项目。20世纪60-70年代，集团在浙江省内承担了大批国家、省、市的重点建设项目和成片开发性的建设，浙江展览馆、杭州大厦、浙江世界贸易中心等都是那个时代的标志性建筑。改革开放后，浙江省建工集团进入了快速发展轨道，本着立足浙江、开拓全国、进军海外的战略发展方针，先后在上海、宁波、温州、厦门、西藏、内蒙古等省市和伊拉克、科威特、印度尼西亚等国家承建了大型公共建筑和民用建筑建设项目。

　　60多年来，经过初创、改制、发展、重组，浙江省建工集团逐步走上了一条自我完善、自我发展的良性循环之路。

　　然而，这些并不是本报走进浙江省建工集团总部的缘起。

　　新时代，新气象。2002年8月，浙江省建工集团获得全国首批房屋建筑工程施工总承包特级资质，发展再次提速。特别是近几年，借力“工程总承包”契机，华丽转身，开始一场美丽的蝶变。

　　一组数据，显示了这个建筑业巨头的巨变：

　　2016年浙江省建工集团承接工程总承包项目2个，合同额4.75亿元。

　　2017年浙江省建工集团承接工程总承包项目24个，合同额87.32亿元。

　　数字是冷静的，但数字也是有温度的。在这个看似冷静的数字背后，彰显着一个知名建筑企业的嬗变，激荡着一个行业的风起云涌。

　　是的，工程总承包，传统建筑行业的一个历史性的风口，正酝酿着无限可能，倒逼一个行业无法后退的转型。

　　那么，作为我省建筑业龙头企业，浙江省建工集团是如何抢占先机，谋篇布局，跃身“工程总承包”大潮的呢？浙江省建工集团试行“工程总承包”中，又有哪些心得体会呢？

　　不做一家只赚

　　辛苦钱的企业

　　吴飞，浙江省建工集团有限责任公司董事长，提起工程总承包，感慨良多。

　　吴飞浸淫建筑行业几十年，对这个行业又爱又恨。建筑行业门槛较低，拉起一支队伍，就能开疆拓土；改革开放40年来，对中国城镇化建设作出了巨大的贡献。然而，这个行业发展到一定历史阶段，泥沙俱下，质量问题不时显现，企业效益逐年走低，环境影响日益严重，负面效应逐渐显现。一个粗放型的行业，怎样才能实现向高端的行业跨越，成为吴飞以及政府主管部门一直思考的问题。

　　他坦率地说：“我们从事这个行业，一直有着非常清醒的认识，迫切希望这个行业能够快速转型。”

　　2002年，住建部引进国外的经验，在国内试行“工程总承包”，吴飞欣喜地看到了一线曙光。

　　工程总承包（EPC）是国际上一种成熟的建设模式，设计、施工、采购、监理等等这些建筑产业链上各专业深度交叉融合，系统优化、系统管理，给建筑业带来了深层次的革命。传统的建筑模式，产业链上的各个环节各自为政，一旦出现房屋质量问题，各方互相推诿，莫衷一是。而实行工程总承包，一个单位总负责，法律职责明确，无法回避。工程总承包无形中倒逼企业千方百计加强管理，提高工程质量。

　　不仅仅如此。浙江省建工集团明显感受到工程总承包带来成本的下降。

　　目前浙江省建工集团承接上虞中加国际学校一期建设工程，这是该集团首个工程总承包+建筑工业化项目，集团负责工程设计、设备采购、建安工程施工、验收、移交、备案及保修服务，包干价24953万元，合同工期365天。

　　由于总价限定，浙江省建工集团必须开动脑筋，优化设计，精心施工，严格采购；否则超过预算，得自己掏腰包。这无形中为业主控制了工程成本，也为集团控制了开支。据知情人透露，传统的建设模式，因为设计费与工程成本挂钩，设计方往往不计工程成本，人为拔高建筑质量预期，造成工程成本超支。而施工方往往也从施工便利或经济效益的角度去更改设计，以期获得更多的利润。这就是为什么以往工程结算常常大大超过成本预算的秘密。

　　上虞中加国际学校工程眼下正在精装修和室外工程施工，预计6月竣工。该项目的相关负责人说：“业主规定每平方米装修费用5000元，这个项目总建筑面积五万平方米，总费用两亿五千万元。这倒逼我们必须选择最好的采购渠道，最好的采购商，以更低的价格采购更好的材料。”

　　工程总承包机制显然有利于控制工程成本，倒逼企业向内优化组合，挖掘潜能。

　　吴飞说：“以前，一个预算一亿元的工程，竣工了往往超过预算，政府没法控制投资，需要一遍遍地审计，一个审计需要三五年的时间，施工单位有时要七八年才能拿到尾款，苦不堪言。这不仅增加了企业运行成本，也增加了社会成本。民工的工资能不能及时支付，材料供应商会不会形成三角债，一系列问题接踵而至。”他认为，工程总承包能够控制成本，降低成本，大大降低社会矛盾，对国家、对企业、对业主，都有好处。

　　工程总承包还显现出了系统化管理的力量。以前建筑企业挣的是辛苦钱；工程总承包要求企业整合最优秀的人才，研发最好的技术，寻找最好的供应商，以管理出高效。

　　深度交叉、系统优化、系统管理，吴飞用十二个字为工程总承包点赞。在他看来，工程总承包能够给企业和社会带来巨大的效益，浙江是个建筑业大省，迫切需要借力工程总承包，实现传统建筑业的转型发展。

　　洗礼与历练

　　作为全省首批工程总承包试点企业，浙江省建工集团义无反顾地投身大潮，项目推进节节开花。

　　北山路国宾接待中心项目让建工人经受了一次工程总承包的洗礼。

　　这个项目是G20杭州峰会系列工程中规模最大、难度最高、领导关注最多的工程，也是建工集团首次以工程总承包（设计、采购、施工一体化）新型商业模式实施的试点项目。项目总建筑面积33674平方米，根据省委省政府要求，该项目要同时满足峰会国宾接待和今后长期营运的需求。

　　为了确保首项工程总承包的实施，建工集团摸着石头过河，成立了由企业高层组建的指挥部和由项目管理层、项目操作层组成的机构体系，组建了有总承包公司、设计中心以及装饰幕墙、中信安装等分包单位参与的项目经理部。

　　设计是工程的“龙头”，为了快速确定设计方案，集团充实测量人员，与项目技术部配合设计中心进行山地地形测量与场地踏勘，为项目顺利通过方案审查提供了施工技术保证与场地条件支撑。结构施工阶段，集团与项目部充实结构深化技术人员，设计中心以工程生产为重点，做好工程服务支持。设计施工密切协作，使一层地下室、三万平方米建筑面积、五栋单体的斜屋面仿古建筑结构在5个月内顺利结顶。装饰施工阶段，项目部调集装饰深化、技术与施工力量，以单体包保的模式，用5~8个月时间先后完成了各个单体超五星级的装饰施工。

　　建工人在探索中发现，设计与施工的深度融合，是工程总承包模式的精髓，它能够释放出几何级的效益空间。

　　在实施工程总承包过程中，材料采购是十分关键的一环。项目部为了消除以往因建设单位分包商、材料设备采购滞后而导致的工期延误或扯皮，通过前期设计沟通以及施工阶段的采购计划管理，并结合企业管理实际与工程功能复杂、装饰档次高等特点，采用了分专业、分单位采购与分级管理的办法，即一般材料采用洽商采购，大型设备、材料采用招标采购的方式，将设计、施工、采购有机结合、无缝对接，较好地节约了工期与成本，保证了工程的顺利实施，并为今后工程总承包项目的实施积累了一定的经验。

　　工程总承包倒逼机制激发出惊人的力量。在主体结构施工时期，恰逢杭州寒潮来袭，阴雨连连，全体建设者以顽强的意志夜以继日，完成了一个个关键的施工节点，确保了工程在G20杭州峰会召开前如期交付使用。

　　“北山路国宾接待中心项目在G20系列工程中规模最大、投入最多、施工难度最高。浙江建工仅用了短短10个月时间就拿下了，了不起！”省有关领导如是赞叹。

　　经验就是这样一点一点积累起来，现在浙江省建工集团实施工程总承包，已经驾轻就熟，游刃有余。像北山路国宾接待中心这样工程总承包项目，浙江省建工集团现在如数家珍：德清臻善地块产业大楼工程、英特药业公共医药物流平台温州医药产业中心、西藏自治区档案学术研究与交流中心项目设计施工总承包……

　　构建新时代的战略蓝图

　　十七世纪法国著名思想家、数学家笛卡尔说过：机遇总是垂青那些有准备的人。回首来时路，建工集团紧紧抓住了浙江省建筑业这一波转型升级的风口，谋篇布局。

　　2012年，浙江省建工集团按照原有的外延扩张的方式，完成全国的战略布局，形成了一定的规模优势。每一个终点同时也是一个新的起点，浙江省建工集团花了整整一年的时间，反思发展历程，同时，密切关注国家相应的政策变化。2013年初，集团制订了“1318”发展战略，明确提出集团发展的“三大转型”：施工方式向新型建筑工业化转型、组织模式向工程总承包转型、发展方向向绿色可持续转型。为此，大刀阔斧地改革，构建新时代的战略蓝图：

　　建立了标准化的管理体系。首先是组织架构标准化。总部设立8部1室4中心，分、子公司统一建立相应的组织机构。同时明确分子企业级次、职责和授权清单。其次是项目管理标准化。出台实施《项目部组织运行相关规定》，规范项目部组织架构、岗位设置、运行程序、薪酬绩效等工作标准。完善实施《施工总承包工程现场设计管理标准》《关键工序作业标准手册》《项目实施框架策划书》《成本管理手册》《PPP项目管理办法》等，制订出台《项目关键问题判断标准》，系统构建项目管理标准化体系。

　　建立了信息化的管控体系。通过OA系统和移动办公系统，对分子公司、项目部上传下达；通过HR系统，对人力资源进行统一管理和调配；通过PM系统，对项目成本进行监测、报警；通过PMC策划诊断，对项目运行进行指导、剖析；通过视频监控，对现场实操进行指挥、规范；通过无人机全景云平台和工业化建筑项目管理平台，对项目进度进行跟踪、把控；通过数字式检测数据管理系统，对工程质量进行动态监测、反馈；通过劳务实名制系统，对项目用工进行及时掌控、调整；通过过程审计、财务巡查、效能监察，对项目运行进行检查、纠偏。

　　建立了平台化的支撑体系。为了打造强势管控与价值创造相结合的集团总部，以实现对二级单位的管理与服务，集团构建了平台化的运作体系，即“五中心六平台七管控”（五中心：战略管理中心、资源管理中心、资本运作中心、管理输出中心、风险管理中心；六平台：市场平台、采购平台、资金平台、技术平台、设计平台、人才平台；七管控：战略管控、组织管控、财务管控、人力资源管控、营销管控、项目管控、其他管控）。

　　为了发挥集采规模效应、把握询价议价主导权、把控分供商源头风险、提高管理效率效益，建工集团搭建了两级招标集采平台。对总包范围内的专业分包、劳务分包、材设租赁、大宗材料进行集中招标采购，对零星建材通过阿里巴巴1688平台进行集中采购。同时，建立分供商名录和诚信档案。

　　浙江省建工集团着力打造以“总集成、总控制、总协调”为根本的总承包能力，建立了一体化的服务体系，为业主提供创意、设计、施工、运维等一体化、一站式的个性化服务。成立的设计中心事业部，重点为集团市场开发、工程总承包提供设计服务与支持。在工程总承包模式下，设计中心把设计与施工、采购紧密结合，深度交叉。在施工蓝图出图前，完成设计优化；在项目施工管理与材料采购中全程参与、深度介入。设计中心在缩短工期、节约成本、提高质量、保障安全、提升效率、创造效益等方面体现自身价值。

　　向管理要效益，向工程总承包要产出，浙江省建工集团致力于现代化企业的种种创新，体现了一支“建筑铁军”的气魄与胆识，智造与用心。

　　采访至此，记者仿佛是在聆听一部弯道超车、精彩纷呈的匠心故事。不忘初心，方得始终，通过近几年的努力，浙江省建工集团目前已经成为集项目设计、投资、施工、运维于一体的总承包集成商。作为一家发轫于建筑施工的企业，借力工程总承包的历史机遇，勇敢地实现自身的转型，继续领跑浙江这个建筑业大省，他们的努力，他们的创新，赢得了尊重与敬意，赢得了仰望与对标。