绍兴银行大力推进扁平化管理

　　马可远

　　扁平化管理作为现代企业的一项重要改革事项，已在苹果、谷歌等一批国际一流企业中尝试。尽管该模式目前仍在不断探索中，但通过扁平化改革减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的组织结构，还是让不少企业受益匪浅。

　　地方法人银行植根当地，其决策链条短、管理效率高应是其相较于大中型银行的竞争优势。本着这样的理念，近年来绍兴银监分局多次通过监管意见书、高管谈话、窗口指导等方式督促、引导、推动绍兴银行积极深化市场化改革，探索内部管理机制的扁平化改革试点，以此不断节省管理成本，提升管理效率，实现对分支机构的有效管控。

集中授权：24秒一笔的神速

　　在绍兴银行总行运营部远程集中授权中心内，3位工作人员盯着电脑，认真核对着屏幕中的客户身份证等相关信息。在电脑另一头，则是绍兴银行全行53个营业网点。营业网点柜员将一些需要授权的业务，通过网络传到总行集中授权中心，授权中心工作人员快速审核后，如果没有错误，就可以授权通过这笔业务。

　　“我们做过统计，每一笔业务只需要24秒，效率大大提高。”运营部总经理杨红红说。

　　为何实行集中授权，或许讲一个大家亲身经历的事件就可以理解。大家去银行柜台办理业务，通常柜员处理的差不多了，会呼叫一位柜台授权主管。这位主管帮助柜员审核相关信息，再进行授权后，你才能办理完这个业务。于是，你可以看到，这位主管在各个柜员之间来回穿梭。如果这位主管也加入微信刷步数队伍，一天下来，他的步数一定能排在朋友圈前列。

　　在营业厅不是很忙的情况下，这个模式尚可。但如果大量客户拥堵在营业厅时，不仅主管忙得焦头烂额，在柜台里等待的你，恐怕在等待主管授权时，也会有点不耐烦。如今，绍兴通过远程集中授权中心，每一笔业务只需要平均24秒就能完成。而这24秒，过去或许只是主管从柜台一边走到另一边所耗的时间。

　　如此不仅解放了柜台主管以及柜员的劳动力，也可以使得营业网点更好地专心从事自己的工作。“基层管理者可以更好地与客户进行沟通，柜员可以更好地营销银行的产品。”会计结算部总经理邵周华说。

　　集中授权，还能实现柜员与授权员的物理分离，系统会随机把授权任务传送到授权中心的工作人员，实现“面对面”授权向“背对背”授权模式的转变，完全规避了人情授权和串通作案风险。同时，风险监管端口从事后监督向事中监督转移，发现问题并实时监督，即时化解，有效防范了前台业务操作风险。

　　另外，传统的信息存储只是单独对凭证进行扫描存储，而远程集中授权系统在办理授权业务的过程中会有整套的流程影像资料，完整保存包括顾客头像、柜员、票据、凭证依据、交易界面等影像，且可以按照要求重新回放，方便今后查询。

　　目前，绍兴银行已将密码挂失等113个交易权限上传到远程集中授权中心，占到整个柜面授权业务的73%左右。“今年我们计划进一步提高效率，适度扩大授权中心的工作面。”杨红红说。

集中评估：银行与企业的双赢

　　如果说集中授权是大家看得见摸得着的事务，那集中评估则是既可以保证银行控制风险，又减轻企业费用的一项双赢措施。

　　在过去，一个企业要向银行进行抵押贷款，首先需要在该银行认定的若干第三方评估公司中挑选一家，由该评估公司出具评估数据，银行再根据该评估公司的估价作为参考进行放贷。

　　绍兴银行授信部副总经理王建刚表示，长时间操作下来，他们发现这类模式有3个比较大的弊端。

　　首先是评估机构之间的标准不统一，同一个抵押物，在各个评估公司之间估值有较大的偏差。第二是评估公司效率较低，一些较为复杂的抵押物，评估时间在一周以上，大大延长了银行放贷时间。第三则是评估公司受委托人利益影响，有时会做出不客观的评估。举个例子，一个公司的抵押物价值2000万元，银行在放款时会低于评估价格，但如果这家企业刚好需要2000万元贷款，该公司可能会对评估机构进行利益输送，使得评估机构给银行报价高于2000万元。一旦该企业发生经营风险，需要清算破产时，银行在清算时才发现该企业的抵押物价格远低于过去的评估值，给银行带来不必要的风险。

　　2016年4月开始，绍兴银行成立评估中心，由4名专业人员进行专业评估。截止到11月底，共出具评估2024笔，涉及金额达212亿元。“我们评估中心工作人员非常敬业，90%以上的评估报告，当天就能出来。”

　　评估中心不仅提高了评估效率，也给企业减轻了负担。企业委托第三方评估机构，往往需要出具一笔不菲的费用，而绍兴银行评估中心则是免费评估。“我们粗略估计，大约已经为企业节省费用四五千万元，有效履行了普惠金融的义务。”王建刚说。

　　目前，绍兴银行评估中心已经根据不同地域，对绍兴地区的大部分工业厂房、工业用地以及住宅等，有了一个基本的评估标准。“有了这个标准，客户经理去和客户谈事时，就大概心里有个底，可以报出一个大概的数据，也可以提高他们的工作效率。”

集中配送：像淘宝购物一样简单

　　每天上午8点40分左右，都会有一辆福特全顺的车从绍兴银行总行驶出，开往绍兴银行各个营业网点。

　　车上装有日常办公设备、银行宣传印刷品以及一些办公文件，运到绍兴银行各个网点。

　　如今，绍兴银行下属的支行如果需要什么物资，只需要支行工作人员在系统中点一下，过段时间，总行后勤部就会有车将物品送来。“要像淘宝一样简单方便。”绍兴银行行政后勤部副总经理王庆君笑着说。

　　由绍兴银行总行行政后勤部实行物资以及办公用品集中配送，是绍兴银行又一项扁平化改革。

　　王庆君说，过去不少物品是各个营业网点自行负责购买储备，如果是来总行领取，则是各营业网点派人前来。这样给每个网点带来了不小的负担，例如每个网点都需要腾出一个专用房间来摆放这类物资，并要安排专人看管。由于难以估算需要多少的储存量，不少网点往往存在物资过度储存、浪费等情况。“比如银行会经常更新理财产品，这些理财产品的印刷品过期了就没用了，浪费比较严重。”

　　一些金额较高的办公用品，如果由各支行购买，支行还需要进行招投标，浪费大量人力，另外采购物品数量又较少，往往价格较高。对于新嵊以及诸暨等距离绍兴市区较远的县市区营业网点，过去如果要来总行拿物资，往往需要支行两位员工花去近一天时间，工作效率低。

　　2016年5月31日开始，绍兴银行物资配送中心正式运行。固定资产、低值易耗品、印刷品等各类物资，统一由总行行政后勤部配送至绍兴市各级支行，截至11月30日，已经完成物资领用1706单，其中1091单配送到各级支行。通过绍兴银行行政后勤部的线路优化，这辆配送车能够到达包括新嵊、诸暨等6个县市区的各个网点，实现全覆盖。

　　通过集中配送的模式，不仅解放了各营业网点员工的劳动力，也大大降低了绍兴银行总体的存货成本，减少了更新印刷品和宣传品的浪费。

　　“物资配送中心运行半年来，取得了不少成绩，但也还存在一些问题。下阶段，我们将不断征求各分支行对物资配送的工作建议，不断契合扁平化管理需求。”王庆君说。