把握时代脉搏 推进市场化改革

　　绍兴银行逆势飞扬探秘

　　马可远 毛宏笙

　　两年时间，资产从500多亿元猛增到1000多亿元，2015年新增存款总额超过前4年增量总和。在金融业发展趋势总体变缓的情况下，绍兴银行逆势飞扬。

　　作为一家老牌城商行，取得如此成绩，得益绍兴银行坚持不懈探索适合自己的市场化道路。

　　自2014年底以来，在绍兴市委、市政府的正确领导和省、市银监的全力监管指导下，绍兴银行紧紧围绕“以改革寻突破，以改革促创新，以改革求效益”的理念，紧紧抓住国企改革的有利契机，从经营理念、用人导向、业务创新、绩效考核等方面实行了大刀阔斧的全面改革，并取得良好成绩。绍兴银监分局多次以改革发展报告、情况专报形式向绍兴市委、市政府建言献策，通过纵向、横向对比深刻剖析绍兴银行体制僵化带来的竞争力缺失、发展动力不足的问题，结合同业经验提出市场化改革、引进战略投资者等建议。

　　大胆改革用人机制

　　所有的事情成功与否，最后都落实在人身上。绍兴银行实行市场化改革，首先就是实行市场化人事管理。“干部能上能下，员工能进能出”的用人机制，不再只是一个口号。

　　刚过完29周岁生日，李钢就走马上任绍兴银行越城支行行长助理并兼大龙支行（二级支行）行长职位。

　　以如此年纪跻身整个绍兴银行中层干部序列，展现出绍兴银行抛弃过去按资排辈的老旧传统，让能力突出的年轻人快速崛起的用人方针。

　　2009年，李钢从浙江财经学院国贸专业毕业，进入绍兴银行。从前台柜员做起，李钢很快就展露出自己勤奋好学的特点，多次在比赛中斩获奖项，并取得外汇证、基金从业证等多种证书。

　　由于成绩优越，2年后，李钢调入会计结算部。并从2012年到2015年，全程参与绍兴银行第三代新核心系统建设。

　　“银行是电子信息化最高的行业之一，核心系统作为银行信息化的‘大脑’，作用极其重要。”李钢解释说。“第三代新核心项目建设的三年时间里，我们要与10多家不同的软件公司打交道，所经历的故事可以写一本书。”李钢笑着说，他们基本上是“5+2，白加黑”的工作模式。不过所有的汗水得到了回报，在新核心系统上线后，李钢和同事们的工作得到了各方肯定。

　　2015年10月，绍兴银行进行中层干部公开竞聘，李钢成功竞聘成为支行行长助理，进入中层干部序列。

　　“过去，一般是要从科员到副科长、科长，然后才能竞聘支行行长助理、副行长等，我是直接从科员跳到支行行长助理职务。”李钢坦言，按照过去的模式，行长助理的年龄一般在40岁左右。当时不到30岁的他成为支行行长助理，这让他有点不敢想象。

　　在那次竞聘中，有5位年轻干部完成了“多级跳”，进入中层干部序列。

　　绍兴银行用人机制的改革，远不止中层干部序列改革这么一项。

　　为有效改变过去董事长、行长、监事长“三权分立”、政令不畅的局面，按绍兴市委对绍兴银行改革的总体要求，绍兴银行除董事长兼党委书记一人担任并由市委任命外，企业经营班子全部按市场化进行选聘管理，实行职业经理人制度，目前行长、副行长均已公开遴选到位，还同步通过外部同业引进招聘9名业务和管理骨干，全行上下架构清晰、人员齐整，团结一致，齐心协力贯彻落实各项改革及经营方针。企业员工通过双向选择已全部实行市场化、竞聘上岗，15名青年员工走上管理岗位，8位落聘的干部由总行统一安排其他岗位，11名中层以上干部退下管理岗位，真正建立“干部能上能下，员工能进能出”的用人机制，并实行末位淘汰制，凡考核不达标的自动下岗。

　　绍兴银监分局积极参与推动绍兴银行市场化选聘管理层等改革工作，从准入可行性、管理有效性等方面把好关、谋好局。同时，加强与新任领导班子的信息沟通和意见传导，深刻剖析绍兴银行内部存在的问题，提出监管意见和要求，督促指导该行从人事考核、内控管理、业务经营等多方面推进改革。

　　调动员工积极性

　　作为一家老牌传统城商行，过去绍兴银行的行事风格缺乏“狼性”，吃大锅饭现象较为普遍。在员工中出现了干多干少差距不大，有时甚至在岗不如内退的情况，严重影响员工积极性。

　　为了彻底打破以往“吃大锅饭”、员工积极性不高的局面，绍兴银行自去年开始，从高管层、中层干部、员工队伍三个层次依次推进考核激励机制的改革。制定高管层考核激励方案后，进一步出台了分支行、部（室）主要负责人和中层副职、客户经理、一般管理人员的考核办法，结合行员等级制度，实行分类考核，排出ABCD等级，各梯队考核均实行排名制和末位淘汰制。同时将固定、绩效工资的比例调整为4∶6，增加绩效工资的比重，彻底改变原来做多做少一个样的状况，充分调动了员工的积极性。

　　绍兴银行人力资源部总经理杜国宏说，针对不同员工的工作性质，绍兴银行推出了不同的岗位考核办法。例如，支行客户经理作为一线销售人员，有一些积极性较为欠缺，更多的时候只是支行领导叫他们做什么，他们就去做什么。如今，通过考核体系调整，他们主动出击，维护客户关系，销售一系列金融产品，并取得不错的成绩。

　　不仅是一线销售人员的积极性提高了，银行中后台的工作人员积极性也不断提高。“我们的工资可是看前台工作人员脸色说话的。”杜国宏笑着说，每年各个支行都会对总行17个部门打分，各个部门的收入分配都会与这些打分挂钩。如此一来，中后台服务一线员工的效率和质量大大提高。

　　为了能进一步发挥每个员工的潜能，绍兴银行人力资源部还将根据每个员工的情况设计职业愿景，设置合理的上升通道，争取让每个员工都能找到属于自己的角色。

　　调整经营模式

　　在完成银行组织机构搭建以及用人机制改革后，绍兴银行将市场化改革延伸到经营模式上。绍兴银行按照目标导向原则，适当调整行内职能部室。组建大公司部，大个金部，加强条线管理；扩大投行业务规模。作为行业主管部门，绍兴银监分局部署开展法人银行“立杆定向、进位升级”活动，督促该行以宁波银行等先进城商行为标杆，查找差距、学习经验，实施赶超计划。

　　绍兴银行个金部的快速发展，就是一个案例。

　　在绍兴银行个金部总经理王莉敏的微信中，有一个“绍兴银行个金条线联系群”，每天这个微信群上都有大量信息冒出来。个金部最近计划推出一个针对拆迁款项的理财产品，给这个理财产品取什么名字，大家都在热烈讨论。“包括拆迁宝、乔迁宝、喜迁宝等等”。

　　王莉敏坦言，过去个金部在绍兴银行是一个相对冷门部门。“个金是大家都不太愿意做的领域，因为个金的业务一般就几万到几十万之间，与一笔就百千万的存贷款相比，金额少，事情琐碎。如今，伴随着新形式，绍兴银行个金部也赶鸭子上架，在一年多时间里从一个小部门变成拥有200多名员工的大部门，为做实绍兴银行基础业务打下坚实的基础。

　　体积一下子庞大，让部门难免有点“消化不良”。“很多人都是90后的年轻人，经验不足。”如何让这些年轻人快速进入角色，个金部首先将客户群体分档分级分层次，推出了不同的标准化产品，让客户经理手上有产品可以营销。接着尝试新的培训模式。过去的培训基本上是填鸭式，老师在上面讲课，学生在下面听，有时学生难免开小差。如今，通过小组讨论，积分排名，小礼物激励等组合拳模式，让年轻的客户经理能够认真学习。除此之外，个金部还开展内部练兵，拓展训练等，让这些年轻客户经理能够积极与人打交道，推销产品。

　　个金部的扩大只是绍兴银行业务扩展的一个缩影。绍兴银行按照目标导向原则，加强条线管理；扩大投行业务规模，在上海设立金融市场部上海业务中心；厘清部门职责与内部流程，不断提高内部运营效率，2016年对运营管理部职能进行调整，同时撤并分支机构运营管理科、办公室等内设中后台部门，成立综合管理部，通过精简人员，充实一线营销队伍，真正在全行范围内形成了“各司其责、人尽其用、内外联动、全员营销”的良好局面。

　　通过这些方法，绍兴银行呈现出高速发展的良好态势，为改革交出了一份满意的答卷。2016年继续延续去年的发展势头，全行资产总额突破1000亿元，本外币存款突破600亿元，拨备前利润首次突破10亿元，综合评级从“3A”提升为“2C”，绍兴银行在改革中驶上了快车道。