近年来，越来越多的海外并购成功案例，让不少企业跃跃欲试，萌生出“走出去”寻找并购机会的想法。事实上，不得不提醒的是，海外并购风险也不少，有太多看不见的“暗礁”。

　　在海外并购的具体实施过程中，暗流涌动，避开这些“暗礁”、“暗流”才算真正成功。这便需要浙商在海外并购中对风险进行全流程管控。

　　并购失败并非孤例

　　谈起海外并购，吉利收购沃尔沃等光鲜的成功案例往往是关注的焦点，然而事实上，海外并购当中最大的风险就是并购失败。

　　2008年金融危机以后，常听浙商说起海外并购，有些浙商在考察海外项目之后多有并购的冲动，觉得某些海外资产价格非常便宜，急于购入。现实中，尽管一些浙商一看到某企业时就有并购的冲动，但大多仍会在洽谈过程中不断了解收购对象。

　　多家中介机构测算中国企业海外并购的失败率在50%以上，说明海外并购失败案例并不在少数。还有调查显示除一些大型企业以外，70%进行海外并购的中国企业是第一次实施海外并购，其中90%的企业在海外并购前没有在目标公司所在国的投资经验，许多企业依然在“摸着石头过河”。

　　在海外并购中有人总结了一个“70/70定律”，也就是说70%的并购案难以达到预期目的，而70%的不成功案例均源自整合失败。冲着并购的目标最后以失败告终，这样的结局对企业家来说有些沉重。也正是因为这方面的考虑，浙商在并购之前都会有一个观察期。

　　中欧国际工商学院副院长丁远日前说：“一般的全球收购失败率是70%，中国还要另加10%，也就是八成。所以接下来，我们会看到更多的失败案例陆续出现。”他认为，只要不出现剧烈的外汇波动，中国企业出海的大趋势都不会改变。海外投资成为常态，其动机有很多，但无论是出于企业转型还是资产保值，都是一家现代化企业资产配置的必然趋势，同时他也提醒注意风险。

　　在海外并购失败案例中，国企、民企都有折戟沉沙的记录：某石油公司收购美国优尼科公司失败，某民企收购悍马折腾大半年以失败告终……海外并购最大的风险就是并购失败，一旦失败意味着不仅无法从目标公司获益，而且还可能要支付大量的并购费用。

　　当年国内某石油公司宣布以要约价185亿美元并购美国老牌石油企业优尼科石油公司。单笔投资额大是国企海外并购的特色之一，但这也在海外并购中带来了一些麻烦，容易被海外舆论炒作，这一并购最终未能成功。而另一例来自四川民企的海外并购也没有成功，这家企业试图并购的是美国知名企业悍马。从2009年6月初宣布已与美国通用公司达成收购悍马的初步协议，到2010年2月底与通用先后发表声明证实并购交易失败，这次失败的并购对这家四川企业来说除了赚足名声之外似乎并没有别的收获。

　　宁波一家企业的负责人在谈到海外并购的感受时表示，海外并购是一场“婚姻”，有时会面临很现实的问题，并不是“两情相悦”就能成功，不仅要讲中国故事告诉对方自己的优势和实力，还要倾听对方的需求和底线。“成功来自于双方的诚意和默契，失败源于信息的不对称、实力的不对称。”

　　对于中国企业在海外并购中如何才能成功，丁远认为最基本的就是要“养鸡生蛋”，保住已经收购的资源，不能让资产一到手就“缩水”。

　　文化差异暗藏玄机

　　对于“走出去”的浙商而言，完成并购才只是开始，并购后的整合能力才是成功的关键，并购后的磨合、整合、融合如果不理想，也同样会导致并购的失败。

　　“并购ATB以来，我们克服了东西方文化等方面的巨大差异，完成了ATB的法人治理结构、母子公司管控模式和主要管理制度流程的改造重构。”卧龙控股集团在2011年成功收购欧洲三大电机制造商之一的ATB之后，也经历了管理、文化等方面的磨合。集团董事会秘书长夏钢峰说，公司并购了多家国内外企业，相对来说海外并购在管理、文化等方面的磨合要付出更多一些。

　　在上市公司海外并购较为活跃的绍兴，不少参与海外并购的企业负责人告诉记者，收购完成后大部分都是使用当地人员来进行管理，这样就避免了在管理上、文化上的冲突。

　　先磨合，再收购。这是浙江龙盛集团的过人之处，最大的好处是通过一段时间的磨合、整合基本实现融合，然后再通过债转股的方式进行收购，这样在收购环节就变得轻松很多，可谓水到渠成。这一模式也受到很多研究海外并购的学院派专家的认可，他们认为这样有利于在并购前进行磨合，避免了一并购就出现大量管理渗透带来的冲突。

　　长期研究海外并购的学者告诉记者，在海外并购当中，很多企业付出了心血，也交了不少学费，从磨合到融合，企业在海外并购过程中迅速实现了管理国际化。这位学者表示，海外并购中文化、管理上存在冲突是不可避免的，即便全部使用外方人员进行管理、并购方企业仅委派几名代表的情况下，也会存在冲突，关键是要看如何化解这些冲突，并在磨合过程中逐渐趋同。

　　对浙商海外并购而言，巩固当地管理团队、进行团队融合显得非常重要。在欧洲工业发达的国家，例如德国和瑞士，失业率较低。一旦中企收购之后在管理中让当地团队水土不服，就会造成无法挽回的人才流失，这也关系到并购的成败。

　　前些年，国内汽车企业收购韩国双龙汽车一度被视为中国企业“走出去”的标杆，这一收购也被认为符合国内这家企业的战略布局，通过这次海外并购原本可以尝试构筑全球运营体系并在产品上实现互补。并购完成后，国内该企业成为绝对控股的第一大股东，但是业绩却并不理想，反而因为文化认同上的差异、管理理念上的不同导致双方整合过程变得步履维艰。当初的设想成了泡影，由于文化磨合上的不顺利，业绩下滑，没过几年这家公司向韩国当地法院申请破产保护，也意味着并购失败。

　　相比之下，美国通用收购韩国大宇后，马上从通用全球机构中抽调50人的经营团队来整体接管大宇，并配备有500人的后方支持。这凸显了国内企业在国际经营人才体系及人才培养方面的缺失。这也是许多浙江乃至中国企业的现状，大部分企业刚刚走上国际的轨道，需要不断有经验丰富并具有跨国管理能力的人才注入，从而使之走得更快更远。

　　5月21日，在浙江大学公共政策研究院等单位举办的“第四届中国转型发展论坛”上，围绕海外并购话题，商务部对外投资合作研究所所长梁桂宁也提到了并购韩国双龙汽车这一事件。“通常我们的方案是最优的，但最后项目失败了，很多都是由于中外观念上的差异，管理、文化等方面是避不过去的，有相当一部分企业在并购后一两年就会发现这会带来挑战、带来困难。”梁桂宁说。

　　防范要贯穿全流程

　　出得去，还要守得住。海外并购只有化解了各种风险，才能顺利修成正果。那么，海外并购到底有哪些风险需要防范呢？又该如何防范呢？

　　商务部研究院资深研究员霍建国认为，在当前复杂多变的国际经济形势下，企业在海外并购中面临的风险是多方面的，既有诸如不了解所在国家或地区的法律和财税制度等外部风险，也有内部风险。

　　在日前举行的2016浙商（投融资）大会上，记者采访了国务院发展研究中心对外经济研究部部长赵晋平研究员，他认为海外并购企业面临的风险包括政治风险、法律风险、安全风险、商业风险等，既包括政权更迭、局部战争，也包括反垄断法、外国投资法等法律方面的变动，还包括市场供需变化、合作伙伴毁约等风险以及自然灾害等不可抗力。

　　认清国际经济政治大形势，是海外并购的前提。目前全球经济仍处于不均衡复苏阶段，大宗商品市场波动和金融市场震荡十分剧烈，发达国家仍未最终摆脱危机的束缚，美国经济虽率先复苏，但也存在众多深层次矛盾，特别是金融资产泡沫和企业债务风险仍是困扰美国经济的主要矛盾。不久前绍兴市常务副市长吴晓东接受记者采访时也表示，全球经济仍然维持弱势复苏的格局，下行风险仍然突出，不仅发达经济体面临政府债务高企、有效需求不足、危机遗留问题交织等困境，新兴经济体也面临着经济增长放慢、大宗商品价格疲软、信贷状况趋紧和资本外流风险加大等难题，这些都为海外并购提供了条件。

　　由于不清楚对方国家或地区的法律而导致的并购风险也常成为绊脚石。业内人士指出，如美国《谢尔曼法》、《克莱顿法》等联邦反垄断法适用企业并购行为，《哈特一斯科特一罗迪诺反托拉斯改进法》甚至规定：大型企业的合并必须在合并之前向联邦委员会或司法部反垄断局批准，反垄断法方面形形色色的规定让不少有心并购的企业放慢了脚步。为应对这方面的风险，浙江政府、社会组织、企业等也都做了不少努力，就在不久前的5月18日，浙江省商务厅、浙江省境外投资企业协会等举办的一场以“跨国并购的法律风险规避与防范”培训在杭州登场，对企业进行了风险教育。

　　财务风险也是企业必须做好充分预案的重要方面。跨国并购的财务风险主要是由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性，是并购价值预期与价值实现严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机，是各种并购风险在价值量上的综合反映，是贯穿企业并购全过程的不确定性因素对预期价值产生的负面作用和影响，也是企业并购成功与否的重要影响因素。此外还要注意，海外并购中的汇率风险、超负荷杠杆风险等也时常发生，特别是对负债较高的企业来说，这方面尤为突出。

　　对此，记者采访了部分中介机构，他们认为企业海外并购应在西方发达的金融市场中找到新的金融工作，特别是发达国家用于规避汇率风险的金融产品较为丰富，“走出去”的浙商要充分利用一些金融产品来规避汇率风险，保持结算货币进出口用汇额度的平衡、远期汇率锁定、汇率套期保值等都是常用的措施。

　　“风险意识要贯穿海外并购的整个过程，要进行全流程风险管控。”浙江大学贲圣林教授认为，从前期考察、并购洽谈一直到并购后的融合发展都要有风险意识，这样浙商走出去才能更加顺畅。