当成本高企，企业的生存质量即面临挑战。越来越多的企业家求助专家，试图从自身内部管理上下功夫，转向了精益管理等现代管理方式。

　　精益管理真的能帮助企业降低成本，改善企业生存发展的质量吗？在不少企业参观学习或寻求咨询的样板中，记者发现西子联合集团频频出现。采访中记者得知，西子的制造业板块在精益管理上已有十多年的实践经验，对精益管理深谙其道。

　　大飞机里的精益制造

　　西子联合集团的精益管理专家樊小刚掏出了几个紧固件，在记者这样的外行看来似乎差不多，只不过其中有两个看着更精细些。他解释，那两个更精细的坚固件是给大飞机研制的，它们的制造难度远远超过了其它几个常规紧固件，就因为各种精细化的指标，这种航空高端紧固件在国内只有西子研制出来并批量生产，填补了国内的空白。如果没有严苛的精益与品质管理，这样的产品制造几乎不可能实现。

　　7年前西子中标国产大飞机舱门项目，其实已在检验着西子的精细化生产和精益管理的实践成果。去年11月，西子航空参与中国自主研发的国家重大专项C919大型客机项目的国产大飞机，在中国商飞位于上海浦东的总装制造中心正式总装下线。西子航空已经成为了欧洲空客、美国波音、加拿大庞巴迪宇航、中国商飞、中航工业的供应商，为A320、A350、B777、B787、Q400和蛟龙600等飞机提供零部件。如今，西子航空已是西子联合控股的重要业务板块。樊小刚知道，西子在高端制造领域的每一个进步背后，都有精益管理改善的支撑。

　　作为浙江大学西子研究院常务副院长的樊小刚有着多重职责，既负责推进西子内部制造业板块的精益管理改善与产业孵化，也会应邀对其他企业提供精益管理的咨询或培训服务。在一定意义上，这个研究院也是西子的实践经验与管理学相结合的产物。

　　一丝不苟的精益机制

　　在精密装配中，有时候一颗螺丝要求拧三圈后再回拧半圈，在有些“聪明”的员工手里就变成了拧两圈半，看上去差不多，其效果却大打折扣。

　　在樊小刚看来，“一丝不苟”是精益制造的必备条件，一丝是毫米的百分之一，他甚至认为在高水平制造中还要更进一步——做到“零点一丝不苟”。过去生活中“差不多就行”的心态，是国内企业引入精益管理必须摒弃的认知，精益的理论并不复杂，关键是持之以恒地实施，必须要有精益机制来保障。

　　零浪费、零缺陷、持续改善是精益管理的三个支柱。在这个持续改善的过程中，机制就显得尤为重要。确立精益改善机制，关键是要形成自下而上解决问题的氛围，让每个一线员工都积极参与改善。西子航空的紧固件生产，原先用8把刀，每分钟产8个，有工人改进机器后只要5把刀，每分钟产16个，生产速度快了很多，仅这一项改善，一年就可省成本18万元。类似的案例，在西子的精益博物馆中到处可见。这种机制促使一线员工主动发现问题并积极着手解决、优化制造与工艺流程，提高效率与品质，精益在西子已经成为一种企业文化，成为企业核心竞争力的重要表现。

　　樊小刚特别提到，西子的精益管理也是个持续推进的过程。在创立16年后的1997年，西子联合与美国联合技术公司旗下的奥的斯电梯公司合资成立西子奥的斯电梯有限公司，并引进美国联合技术公司的“ACE”管理系统，从而展开了十多年的精益之旅。西子联合集团董事长王水福在多个场合曾表示，要用各种方式吸收国外巨头生产管理中的优秀经验。有着实业情怀的王水福一心想在制造业中“脱颖而出”，而管理水平的提升也被认为是其中的重要标志。

　　高品质下的成本管理

　　精益制造，固然能做精产品，但会否因为对细节的重视而增加成本。樊小刚认为，这恰是一些企业对精益管理认识的误区。

　　一些企业的工厂管理混乱，设备保养不当，物料随意堆放，以为只要能做出来就行了。但这类工厂常常会使生产出纰漏，出现不合格产品。这从误工率上就能看出。误工率指的是工序环节的不合格率及影响因素。樊小刚在一家工厂发现，这里有52个工序，但总的误工率却高达600%，这相当于一个产品要反复返工好几次才能合格出厂。一旦不合格，就要拆解重新走各个工序，这是非常大的成本。管理上，称之为十倍代价原则。即前一道工序出现的问题，流到下一道工序解决时所花的成本将是在前一道工序解决所花成本的10倍，而且交期和品质都会受到影响。

　　从这个意义上说，精益管理是成本的杀手。如果能对生产节拍控制更到位，精益管理对降成本的影响将更为显著。樊小刚以水笔生产举例说，笔身和笔套以往是先进到仓库，再领到车间，车间管理人员再分发给工人进行组装，期间只有组装动作产生增值，而货物到仓库和到车间都不产生增值，且会产生多余的库存、场地和人工，如果改成供应商直接配送到工位安装，不仅时间省了，而且省去了仓库的占用成本。如果发货能与客户需求精准衔接，包装后就可按需装上厂区外的货车走物流通道，其中又会省下一大笔可观的成本。

　　波音737飞机总装线是降低成本最好的案例之一。上世纪90年代后期在激烈竞争中，波音飞机产能不足，于是精益专家们重构生产流程，将以前的固定工位总装方式改进成为精益流动式生产，曾经每月造3架的速度立即转向只要16小时就完成1架总装。

　　西子电梯的门机生产线也经历过类似的改进。一条年产8000台的生产线用几个月时间改进流程，年产量提高了3倍以上，而且一次合格率提高50%，这也意味着劣质成本下降不少，综合成本大幅下降。品质好，返工少，售价也便于提高。这就实现了高品质下的低成本。

　　对于不少刚引入精益管理的企业，樊小刚建议，必须建立机制，从一线的每个环节改进。长期以往的持续改善最终将实现以低成本获得高品质的高效运营方式。