通讯员 黄益军

　　“但问耕耘，莫问收获”。这是梁启超先生的一句名言。管理有目标，提升却无止境，企业管理提升亦是一种默默耕耘的历程，它非一个阶段的工作，而是一项持之以恒的长期工程，惟有脚踏实地、勤于探索，方能达到“不知有之”的管理境界，使企业从管理提升中得到新跨越。

　　国网、省、市公司去年相继下发文件，提出实施县供电企业管理提升工程和供电所管理提升工程，长兴县供电公司迅速行动，结合自身实际，探索新方法、谋求新路径，建机制、抓建设、搭载体，将“管理提升”融入日常工作和管理中，公司管理水平日趋精益，企业实力再上台阶，企业价值不断升华。

　　“实”字当头，提升水平

　　供电所管理是公司的基础管理，是供电企业形象最直接、最具体的体现。长兴供电公司积极探索供电所管理提升之道，在深化、细化、固化上下功夫，在实招、实用、实效上做文章，不断强化基础管理，促进优质服务的持续优化，有效提升供电所管理水平。

　　科学的决策源于对自身实际的客观审视。长兴供电公司建立领导挂钩联系供电所、部门与供电所管理联动等帮扶机制，从综合管理、安全生产、营销服务、队伍建设、企业文化等方面，全方位排查解决供电所管理工作中的薄弱环节。

　　全面推行供电所全员绩效精益管理，努力构建“责任与权利对等、绩效与薪酬匹配”的绩效管理机制，特别是今年以来，着重推出了绩效考核分配包干制度，让绩效成为引导员工行为和业绩的导向，进而实现员工的自我管理。新模式应用以来，公司各供电所绩效薪酬占比提升至80%，农网综合线损同比下降0.81%，习惯性违章率下降74%，台区线损正确可计算率提升12.32%，农网供电可靠率达99.94%，电费回收率达100%。

　　作为省公司国际对标试点单位，长兴公司在持续8年开展供电所及其班组对标的基础上，建立县公司、供电所、班组三级对标体系，开展“多层次、多维度”的“专业对标”和“岗位对标”，形成横向对标及自身比对提升机制，通过短板诊断－成因分析－辨症下药，更加注重管理基础的夯实与业务流程的优化。开展“一所一品”建设和供电所“精品路线”创建，努力在创建“星级”供电所上争优，在供电所管理提升上创效，推动企业整体均衡发展。2013年，和平供电所、煤山供电所分获省公司综合管理和供电服务标杆。

　　主动而为，求新求效

　　企业的发展进步与管理理念有着直接的关系。企业管理理念的转变，随之带来的是员工思维模式和行为方式的转变，更是价值取向的转变。长兴公司将创新管理作为企业持续发展的“引擎”，悄然打响了一场创新管理、助推企业持续发展的攻坚战。

　　“公司近年来越来越注重投入产出的效率了，各部门之间配合的效率也大为提高了，以前相互之间隐形的‘壁垒’现在逐渐消失了，流程管理的理念还真是起了大作用。”长兴公司运检部负责人说。近年来，长兴公司大力推进“成本行动计划”与“变革行动计划”，引导员工从侧重单一业务的传统管理文化向注重企业整体价值链的价值管理文化转变。从资产运营、生产经营、物资管理等六个领域，细分成本管控的关键要素并落实优化措施，着力构建基于价值链的内控体系，讲究投入产出，推进成本精益管理和流程管理，全业务、全流程的协同运作效应得到充分体现。

　　科技创新为管理创新提供了强有力的支撑。长兴公司坚持先思而后行，以创新构建优势，以创新形成特色，作为国网公司配网抢修指挥业务试点单位，全省首家大运行体系深化提升试点成功投运，得到国调的高度肯定。践行“主动抢修、主动服务”理念，率先实现高低压用户用电信息采集全覆盖，高效完成智能总保全投运、营配数据全贯通，将成果应用于配网运行抢修指挥平台的试点开发，获得省公司的高度赞誉并全面推广。积极践行配网“三式两化”管理模式，成功试点供电服务监控平台应用，拓展“省、地、县、所”四级网格化监督，以可视化展示助力主动抢修，以停电分析功能助力差异化服务。截至10月底，长兴公司共发起“内部主动工单”13442张，95598工单受理同比下降41.43%，平均故障定位时间同比减少了29%。有效提升了故障抢修效率和供电优质服务水平，主动抢修、主动服务成效初显。

　　和合奋进，共践共享

　　“和合故能谐”。长兴公司坚持以“制度管事”为术，以“文化管心”为道，努力将“用心”贯穿于机制完善和文化建设，让广大员工感悟心治之真谛，共享发展之成果，形成企业与员工共同进步、和谐发展的良性互动，为企业发展持续注入新动力。

　　以“人文关怀”的延伸，不断积淀、培育和塑造企业文化。实施“三年阶梯计划”，注重按需施教，持续开展中层干部、青年骨干和班组长能力提升培训，将追求卓越工作、管理提升工程、培训活动三者结合，促进学以致用。今年更是推行“1+X”团队模式，充分发挥传帮带效应，力求在“追求卓越”工作实现理念与能力的共同提升，已确定指导课题78个，立项64个。创新集约化培训模式，统筹利用员工技能培训站、网络培训教室和劳模工作室，不断提升专业深度和管理高度，力求长远发展。

　　进一步畅通诉求渠道，建立主要领导与员工面对面常态沟通机制，将沟通对象延伸至各种用工形式、不同专业岗位的基层一线员工，累计开展沟通会7次，落实解决员工合理诉求262项；在逐年开展“我身边的榜样”、“身边的感动”、“我身边的最美员工”系列评选活动基础上，推出“我身边出彩长电人”评选活动，让员工共享出彩机会；创新实施党支部同业对标，推进政工绩效管理，初步形成10个项目，31条具体指标的党支部同业对标评价考核体系；积极探索构建员工幸福指标评价体系，吸收不同专业、不同身份的员工参与课题研究，组织员工访谈216人次，形成《内部访谈记录》184份，辅以建模、统计分析等科学手段，初步形成由7个方面维度、35项指标构成的阶梯式幸福指标体系，引导员工确立基于正确价值理念的幸福观。

　　深入开展班组减负，力求实现班组轻装前进、员工活力激发、工作效率提升的目标。今年班组应用系统取消2个，较去年减少6.67%；合并取消各类台账资料26本，较去年减少27.37%；合并减少各类报表13个，较去年减少34.21%；参会和迎检数量较上年减少31.2%。一种以活力、健康、快乐为基因的工作氛围悄然形成。

　　一次次在实践中求索，一次次在实干中提升，一次次获殊荣——国网公司科技进步先进（县）供电企业、国网公司文明单位、连续四年蝉联省公司综合管理标杆单位称号……一项项荣誉深深留在了时间的扉页里，这其中，是思想理念的深刻转变，是工作方法和管理方式的改进创新，更是企业实力持续提升的真实写照。

　　如今，长兴供电“两个管理提升”工程已经在全公司落地生根，精益管理的理念已在全体员工心中深植。正如该公司负责人在“两个管理提升”工作动员会上所说的，“县级供电企业管理提升和供电所管理提升是一个途径、一种理念，必将为企业科学发展注入新的强大动力。只要大家不断思考探索，勇于实践，就一定会大有作为。”