一个企业要生存，要发展，靠什么？靠投入，靠技术，靠产品，靠市场，靠管理，这都没有错。但归根结底，还得靠人。靠人，除了靠领导层、技术层、管理层外，很重要的一条，就是要靠职工这一生产层。没有职工，企业谁来生产？犹如打仗，缺少了战士，指挥者再睿智再勇猛，又怎能取得胜利？

　　依靠职工，引导好、保护好、发展好广大职工的积极性和创造性，应该是企业经营者最为明智的选择。如何有效地调动广大职工的积极性和创造性？关键是要在营造环境、提供平台、建立制度上下功夫。

　　毋庸讳言，一些职工在一线岗位上工作，之所以难以脱颖而出，一个重要的原因，就是绝大部分人都按部就班、平庸度日。换言之，企业上下缺乏竞争的氛围。建立良性竞争的环境，营造技术创新的氛围，企业选择的方式方法固然多种多样，但首要的问题是，必须让职工充满这样的希望和期待：每一个职工都能通过自身的努力改变命运。在企业内，当职工的被压迫感，以及权利失落感、人格矮化感等得到有效消除之日，也定然是他们的积极性和创造性得到极大迸发之时。

　　“金牌”农民工王钦峰就是一个典范。这个只有初中学历的农民工，在短短十几年里，成长为一名国家级科技创新企业的技术带头人，且荣获“全国五一劳动奖章”、“中国青年五四奖章”、“全国劳动模范”等荣誉。这固然是他自身努力的结果，但也与他工作在充满竞争和挑战的环境、氛围里有关。激烈的竞争压力，造就了他“最怕眼里没问题”的意识，从而“眼高手高”去不断发现问题，不断解决问题，进而不断提升自我、超越自我。

　　对每一个企业员工而言，企业给予他们展示自身、提升自我的平台很重要。企业抑或企业与社会联动给员工提供展示和发展的平台，目的就是扶助他们进行技术创新，通过亮相自我激励，通过交流相互提高，通过展示赢得尊重。据报道，日本从1959年开始举办“技术奥林匹克全国大赛”，每年有超过20万名技术工人参加，成为日本蓝领工人展示自我、切磋技艺的重要舞台。给员工以展示平台，其背后终究是企业、政府和全社会对蓝领工人技术改进和工艺创新的认可和鼓励。

　　拓宽蓝领工人的发展空间，当然不能成为企业经营者心血来潮拍脑袋的产物，更不能成为附庸风雅挂嘴边的摆设。而理应从制度的层面上进行有效设计，并以制度的形式予以固定下来。国际金融危机以来，德国经济一枝独秀。研究发现，德国奇迹是被称为“隐形冠军”的中型企业制造的。综合这些成为行业冠军企业的经验，它们便是从制度上有效留住工人。其中“四项制度”颇引人注目：一是出现不景气时，公司管理层与员工抱团通过降薪来渡过难关，而不是通过解雇工人来降低开支以自保；二是对员工进行持续不断的技术培训，使工人们在技术上不断完善、不断创新；三是公司保证技术优秀工人有足够的成长空间，鼓励工人进行各种技术发明创造，并且获得丰厚的回报；四是公司的管理层与技术工人的薪水差别并不巨大，这种做法有利于技术人员的长期成长。德国企业注重从制度上留住工人，究其实，体现的是一种人性化的管理，或者说，体现了一种难能可贵的人文关怀。在这样的充满温馨爱意的制度面前，谁能不被感染、感动，进而以主人翁姿态去有所创新、有所突破、有所作为、有所提升？

　　应当看到，职业择人、岗位择人，是时代的总体特征，多数人都不能随心所欲地选择工作和职业，并且任何职位和行业都免不了琐碎的劳动和孤寂的奋斗。对于选择企业者来说，更是如此。这一方面要求企业员工做到“既来之，则安之”，沉下心来，殚精竭虑，把平凡工作做到极致；另一方面则要求我们的企业要设身处地考虑员工的感受，为他们的成长，为他们的发展而创设良好的环境，以扎扎实实的举措、点点滴滴的行动去感动每一个员工。

　　毫无疑义，企业若视员工为宝，员工必把企业当家。而当企业与员工紧紧凝聚在一起时，企业才会长足发展，员工才有美好前途。一个有智慧有战略眼光的企业经营者，一定会把拓宽员工的发展空间放在经营管理的重要位置上，落实到日常的具体行动中。