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做小做散做精 真诚服务“三农”
杭州联合银行顺利完成股份制改革
这是凤凰涅槃的五年。这五年，杭州联合银行从一家农村信用联社转制为农村合作银行，再到股份制改造基本完成，变身为股份制农村商业银行，华丽转身梅开二度；这五年，杭州联合银行从传统迈向现代，从经验迈向科学，从人治迈向制度，公司治理结构更给力。
这是创新发展的五年。这五年，杭州联合银行创下多项全国第一，国内第一家引入境外战略投资者的农村合作银行，国内首家公开发行次级债券的农村合作金融机构；这五年，杭州联合银行作为主发起人设立了国内规模最大、浙江首家村镇银行，发起成立了全国农村合作银行系统首家异地支行；这五年，杭州联合银行始终以支持“三农”和地方经济发展为己任，紧紧围绕“以市场为导向、以客户为中心”的经营理念，坚持“做小”、“做散”、“做精”，取得了良好的社会效益和经营效益。
这是突飞猛进的五年。这五年，杭州联合银行呈现快速增长的发展势头，年均资产增长率17.95%，年均存款增长率25.12%，年均贷款增长率24.59%，年均利润总额增长率38.97%。截至2011年2月底，全行资产总额达833亿元，存款余额661亿元，贷款余额482亿元，所有者权益71亿元，不良贷款（按五级分类）率仅0.71%。在《银行家》杂志发布的《2010中国商业银行竞争力评价报告》中，杭州联合银行在利润、资产、存款、贷款四项关键性指标排名中再次位列全国农村合作银行榜首。
蓝图绘就，只争朝夕。站在股改后新起点上的杭州联合银行再度扬帆启航——
股改扬帆风生水起
如果说从市区农村信用联社转制为农村合作银行是杭州联合银行一次华丽转身的话，那么实施股份制改造无疑是其发展史上又一次精彩的腾身跨跃！
当国内农村合作银行股份制改造大潮初起之时，做惯了“弄潮儿”的杭州联合银行再度挺立潮头。2009年7月2日，省政府办公厅批准同意对杭州联合银行进行股份制改革试点；2009年9月30日，杭州市政府成立了杭州联合农村商业银行筹建工作领导小组。杭州联合银行的股改“盖头”由此掀开。到2010年6月底止，按照《杭州联合农村合作银行股份制改革试点总体方案》，清产核资、资产评估及引进机构投资者等一系列股改关键步骤相继完成。杭州联合银行总股本增至108422.2037万股，持股比例超过5%的大股东已超过5家，各项条件均已达到中国银监会设立农村商业银行的相关规定。2011年1月5日，杭州联合农村商业银行股份有限公司正式召开了创立大会暨第一次股东大会。在完成银监部门审批和工商部门注册登记后，一个焕然一新的杭州联合银行诞生了！
厚积薄发转型给力
对外股权投资、跨区域发展、股份制改革……五年来杭州联合银行在转型道路上不断快步疾行，每一步市场化探索与改革都离不开各级政府、人民银行、银监局、行业管理部门的正确领导与大力支持。正是在他们的鼎力支持下，杭州联合银行形成了较完备的综合能力——
跨区域发展初具能力。截至2010年末，杭州联合银行已在异地设立经营3家村镇银行、3家异地支行。长兴联合村镇银行因经营管理业绩出色而在全国小有名气；海宁支行单点经营一年，存贷款总额已占当地金融同业近1/10，发展速度令人刮目相看。
公司治理能力日趋完善。引入境外机构大股东改善公司治理结构，实践集中差异化战略，推动零售、公司业务分设，优化网点内外布局，提升支行主动销售能力，建立独立的授信评审制度、分级授权授信制度、风险经理分片派驻制度、信贷内勤垂直管理制度，实施客户信用评级、风险定价，推行以模拟利润为工具的客户经理业绩考核办法等，使该行杭州城区内同业存贷款市场份额自2005年来一直处在稳定的上升通道中。2010年底各项存款市场份额5.23%，各项贷款市场份额3.98%，分别比2005年底上升0.61个百分点和0.56个百分点。不良贷款率从2005年末的2.59%下降到2011年2月末的0.71%。
人才战略喜结硕果。自2005年来，杭州联合银行积极实施人才战略，坚持“外引与内培”两条腿走路方针，实施科学、合理的员工晋升、晋级、聘任和业绩评价制度。员工结构，尤其是总行中层管理队伍得到一定程度的改善，企业向心力明显提升。截至2010年末，全行员工大专以上学历（包括本科、硕士研究生、博士研究生）达到1500人，占全行员工总数的80%以上。
自身积淀更趋深厚。半个多世纪的栉风沐雨，使杭州联合银行积淀起了独特、丰厚的企业底蕴。有相对稳定的核心客户群。50多年属地定向经营，培养出了杭州周边地区302个农村村级经济组织、企业和13万户区常驻农民或居民这一基本客户群。信贷决策较快。相对于大部分其他银行，该行信贷决策链短，放款迅速。以“快”制胜一直以来是该行在竞争中取胜的法宝。个人经营性贷款份额大。同业竞争虽激烈，但个人经营性贷款市场份额却始终牢牢占据龙头位置。截至2010年末，个人经营性贷款市场占比达21.82%。网点众多。该行现有各类机构网点165家（含自助银行及离行式ATM机），占杭州城区内全部银行网点数的15%左右，仅次于工行，与股份制商业银行的总数相当。
蓝图绘就再迈新步
股改的顺利推进，犹如一台强劲的“引擎”，给二次转型中的杭州联合银行源源不断地输送前行动力。那么，股改后的杭州联合银行发展之路该怎么走？
杭州联合银行董事长张晨描绘了2011-2013未来三年的经营蓝图：杭州联合银行挂牌开业后，将坚持以发展为主线，以机制转换和市场拓展为重点，以改革创新为动力，以风险管控为保障，以服务能力提升为抓手，力争通过三年时间，将银行打造成为一家资本结构合理、公司治理完善、内控管理严密、财务状况良好、经营运行稳健、公众形象良好、盈利能力较强的具有社区银行特点的股份制农村商业银行，努力跻身于全国一流的农村商业银行之列。
张晨董事长说，杭州联合银行将坚持实施“集中差异化”发展战略，继续坚持服务“三农”的宗旨，在市场定位上突出“大三农、社区化”，坚持以农户（个人）、微小企业、小企业为主要目标客户，在做强、做大本地市场的同时积极发展异地分支机构、村镇银行；在内部控制上，充分发挥新型法人治理结构的作用，建立健全现代企业制度，完善全面风险管理体系，推行经济资本管理；在经营管理上，优化业务发展结构，丰富盈利模式，通过机制转型和业务创新，着力提升以价值创造为核心的服务能力和管理能力，努力实现经济资本约束下的可持续发展，达到客户、股东、员工和社会利益的和谐统一。
张晨董事长用直观的数据对蓝图作了进一步的诠释——经营规模、盈利水平、风险控制、资本实力再上新台阶。争取到2013年，全行资产规模超过1000亿元大关，支农服务能力进一步提高，涉农贷款占比达到25%。税前利润超过20亿元,资产利润率争取达到1.5%，资本利润率争取达到18%，不良贷款占比控制在1%以内。资本充足率保持在11%以上，使拨备覆盖率始终保持在250%以上。
励精图治迎接挑战
机遇往往伴随着挑战。未来三年内杭州联合银行将力求新突破——
完善法人治理机制。按照现代企业制度的基本要求，明晰董事会、监事会职责边际，建立决策与监督相制衡、激励和约束相结合的法人治理运行机制；完善董事、监事的绩效评价体系，规范信息披露行为，有效维护相关利益人的合法权益。
加强产品服务创新。实施产品开发“新三步走”战略，加快推动本行产品服务的自主创新、整合包装、模仿跟进，彰显产品“小、快、灵”特色，提升联合品牌价值；加强结算渠道建设，积极发展银行卡业务、担保类业务，并逐步向投资理财、信息咨询、财务顾问、产权交易服务等领域渗透；建立以投资理财为重点、以咨询服务为主的中间业务体系，逐步提高中间业务收入比重；大力拓展国际业务，努力把外汇结算、结售汇业务、贸易融资业务推上一个新台阶。
健全风险控制机制。进一步完善风险管理架构，按照“分工明确、职责清晰、运行高效”的原则，建立“横向到边、纵向到底”的风险管理组织；进一步健全风险管理制度，按照“全面性、适应性、独立性”原则，确保风险管理制度覆盖所有业务环节；进一步优化风险绩效评价体系，坚持以股东风险偏好为价值取向，培育具有该行特色的风险管理文化。
加强经济资本管理。完善预算管理和财务审批管理，建立与绩效紧密挂钩、条块有机结合的财务资源分配机制；完善成本分摊制度，优化内部资金定价机制，形成既符合银行成本收益特征、激励分支机构业务拓展，又能兼顾市场利率水平的内部资金价格；深化经济资本管理，完善经济资本计量、监测、考评、控制流程，加大经济资本考核权重，扩大经济资本管理范围，逐步将信用风险、市场风险、操作风险纳入经济资本管理，实现资本对各项经营活动的刚性约束。
提高IT技术应用水平。加大科技投入，持续推进客户管理系统开发应用，努力为市场细分、产品研发以及信用风险评价等提供有效依据；扩展客户服务中心功能，实现客户服务中心向客户交互中心的升级；加快以网上银行、手机银行、电话银行等为核心内容的“电子渠道应用系统”建设，提高自助服务网络的应用水平；加快信贷管理系统建设，努力实现产品销售、风险评估、文档制作、贷后监控、票据和支付处理等多重功能的自动化管理。
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