8

　　专版

　　2011年1月17日　星期一

　　ZHEJIANG DAILY

　　转型升级，升上一个新台阶

　　浙江省建工建筑设计院科学发展大力创新实现再跨越

　　如何使设计院在竞争激烈的市场面前立于不败之地？如何更好地履行国有企业的政治、社会、经济三大责任？如何打造一个一流的建筑设计院？浙江省建工建筑设计院院长庄月金的回答是：要把建工设计院打造成国内一流的建筑设计院，必须走转型升级、科学发展的道路。就在浙江省两会召开前夕，该院的一份2010年工作总结，用事实、用取得的成就，给我们作出了最好的注释：自“十一五”规划时期以来，特别是党的十七大以来，建工设计院进入了快速发展的通道，大步跨越；而过去的一年，发展的速度、取得的业绩，是历年最快、最好的。可以佐证的是，2010年，建工设计院顺利地完成了商务部交给的中国援苏丹总统府项目、中国援乍得议会大厦等项目和省政府交给的援疆指挥部办公楼、新疆阿克苏地区地直统建房等项目的援建设计任务；生产经营业绩显著提高，各项经济指标增长均超过50％；形成了一支政治合格、技术过硬、不断进取、善于拼搏的专业技术人才队伍；党建工作取得新成绩，设计院领导班子被评为浙江省建设投资集团创建“四好”领导班子先进集体。

　　转型升级、科学发展，使建工设计院跃上了一个崭新的台阶，逐渐成为浙江省对外开放“走出去”和转型升级的样本、全省勘察设计服务业的排头兵。

　　发展观念之新

　　对省委、省政府提出的两创战略，对建工设计院两创战略的落实、转型升级的实施，建工设计院的上级公司——浙江省建设投资集团的党委书记、董事长刘国红是这样要求的：建工设计院，作为集团的一家重要子公司，作为集团推进产业链联动发展的重要一环，必须将企业发展放在首位，要以科学发展为主题，以转变发展方式、推进转型升级为主线，以提升、创新技术水平为方向，以浙建集团“突出主业、适度多元；调整结构、加强管理；提高效益、增强实力”的发展总方针为指导，采取更加有力的举措，加快转型升级，进一步推动科学发展。集团副董事长、总经理高兴夫也不断要求集团上下实施蓝海战略、“走出去”发展战略，大力推动企业的转型升级。

　　建工设计院的领头人庄月金始终认为，作为国有企业，建工设计院要在承担责任中发展，在发展中更好地履行责任，最终目标是社会效益、企业效益和员工价值三者效益最大化。“浙建集团24字发展方针，科学发展，转型升级，是建工设计院突破发展瓶颈、实现飞跃的必由之路、最佳途径。而要走好这条路，首先要创新发展观念，要让全体员工认识到转型升级的重要性，树立起转型升级的责任感、紧迫感。这是2010年我院的一件大事。”他说。

　　经营理念之新

　　经营理念的创新，一直是集团和设计院两级领导班子所高度重视的。首先，经营观念必须从“机会导向”向“战略导向”转变，做好谋篇布局的文章。在设计院竞争战略的基础上开展经营工作，改变依靠外部资源和机会导向，克服被动承揽业务的缺点。比如，设计院在新疆、江苏、安徽市场的拓展，先有谋划，进行布局设点、配置力量，再开展生产经营活动。通过几年的努力，发展势头十分良好。二是做好“一业为主，两头延伸”的文章，逐步实现由较为单一的房屋建筑设计市场，向包含前期咨询、景观园林、市政道桥、弱电、城市规划等全方位设计市场的转变。不断拓展经营范围，改善经营结构，营造新的经济增长点。三是实施差异化的竞争战略，发挥设计院在汽车站、宾馆、学校、商贸城等方面的设计优势，设计项目逐步由“小、低、差”向“高、大、精”的转变。

　　市场开拓之新

　　实施“走出去”战略和国际化发展方针，是建工建筑设计院一项必须长期坚持的战略，也是设计院的转型升级、科学发展的耀眼亮点之一。设计院只有坚定不移地跟随集团公司外向经营工作的总体思路，按照集团公司转型发展、科学发展的要求，才能抓住中央扩内需促增长、国家战略区域发展和国际建筑市场结构调整的机遇，实施“两外三化”战略。

　　2010年，建工设计院实施“走出去”战略和国际化发展方针的步子走得相当坚定，相当成功。在国际市场上，凭着“企业利益服从国家利益，局部利益服从全局利益”的大局意识，凭着一支“政治合格、技术过硬、善打硬仗”的高素质国际项目设计队伍，凭着灵活而规范的运作机制，凭着浙建集团的大力支持，承担了商务部委托的中国政府援建的苏丹总统府、乍得议会大厦、马尔代夫国家博物馆、吉尔吉斯斯坦国立医院泌尿中心、也门第四十八模范医院等项目的设计；承担了外交部委托的中国政府驻匈牙利大使馆、柬埔寨大使馆、越南胡志明市总领馆、尼日利亚拉各斯领馆等项目的设计；目前，设计院正在积极地参与阿曼、苏丹等国际市场的竞争，承揽建筑设计任务，探索商务部对外优贷项目的组织实施。

　　在省外市场上，建工设计院重点从“零打碎敲”向“区域化、规模化”转变，取得了重大突破。目前，设计院在江苏淮安、山东菏泽、安徽亳州等地区的设计市场都形成了一定的规模；在山东、江苏等省市有基础的二、三线城市，也陆续设立起办事处，强力渗透当地的市场；而去年对新疆阿克苏市场的加快开发，也从另一个侧面佐证了建工设计院在“走出去”方面的成功。

　　建工设计院的“走出去”， 2010年取得了历史上最好的成绩，统计结果表明，建工设计院的经营外向度达到了创纪录的59%。其中，总营业收入中，国际市场的份额超过1/4。

　　机制激活之新

　　回头看看建工设计院成立二十余年走过的路，是规模、质量、知名度等方面都快速行进的足迹。但多年快速发展到现在，瓶颈正在逐步显现；不完善的机制，正制约着设计院规模化发展。建工设计院据此提出了衡量设计院机制优劣的判断标准三个“有利于”：是否有利于扩大设计院有质量有效益的规模，是否有利于提高设计院的社会影响力和知名度，是否有利于提高设计院职工收入水平和队伍稳定。

　　设计院决心激活机制，“量体裁衣”，实行多种分配制度并存的模式。根据生产经营模式，资源使用条件的不同，实行不同的分配制度。在院本部，分配制度侧重按劳分配，注重团队合作和设计质量。在院分部，实行更能调动设计人员积极性且遵守设计院的质量管理和财务管理规定的分配制度。

　　多种分配制度并存的模式，使设计院的规模化发展有了机制保障。各分部在院本部良好的平台上取得不错成绩的同时，也解决了制约院本部规模化发展的两个问题：一是优秀人才的价值得到充分体现，企业凝聚力进一步提高，逐步形成新的竞争合力；二是改变落后的思想观念，消除“企业机关化”的不良风气，真正融入市场大环境。

　　繁荣创作之新

　　建筑设计出精品、上水平，是设计院的立足之本，设计创新是形成设计院核心竞争力的重要因素。

　　建筑设计是极富创造性的工作，它不但要求建筑理念与时俱进，而且需要建筑设计人员拥有丰富的知识、熟练的技能和深刻的文化内涵、创新的思维能力。为了提高建工设计院的创作创新水平，产生更多的设计新思想、新观念和新技术，实现品牌战略，建工设计院成立了以院长为领导、总建筑师为总负责的创作小组，建立方案创作评审研习会制度，完成了一批规模大、影响大、社会效益显著的重大项目的方案创作设计；每年多批次地派遣设计人员到国外考察参观，“走出去”与国际同行交流学习；加强与各大高校，特别是与著名建筑院校的紧密联系，吸收优秀毕业生充实队伍，繁荣创作；引进优秀人才，重点引进教育基础良好、工作经验丰富、组织能力较强的建筑学专业带头人。

　　用人育人之新

　　人才培育和引入机制，在2010年也有了重大创新。“吸引人才，培养人才，留住人才，这是设计院管理的核心。”庄月金说。设计院充分认识到，市场竞争归根结底是人才的竞争。设计院只有采取有力措施，以事业留人，以感情留人，以待遇留人，才能形成人才数量众多及质量全面保证的良好局面，才能成为人才济济的一个名院。

　　按庄月金的说法，去年，该院在人才机制上起码取得了多个成功：制定了一个具有相当吸引力的、厚待人才的政策；培养并引进了不少技术拔尖人才，特别是浙江省“新世纪151人才工程”人才和集团优秀科技人才；扩大了工程设计所的数量，引来多个“领军”级人才落户，提高了设计院的档次和知名度；项目负责人培养制度得到大力完善，一批项目负责人正迅速成长。

　　建工设计院的最新目标是，在“十二五”时期，设计院要全面实施浙建集团“一大三转变”总战略，紧紧依靠广大员工，以奋发昂扬的斗志、进取拼搏的精神、真抓实干的作风，抓机遇、促调整、讲团结、谋发展、抓质量、保安全，继续大力推进设计院的转型升级，将设计院打造成为国内的一流名院，跻身于国际工程设计咨询行业之列。

　　专家点评

　　营销“外脑”

　　浙江省改革与发展研究所所长、研究员 卓勇良 

　　人才为支撑，名院为形象，是办好设计院的两大基本要素。浙江建工院深谙此道，锐意改革创新，积极开拓进取，自“十一五”规划以来，写出了一份份漂亮的成绩单。破解建工院的体制机制创新举措，最主要的有三招。

　　第一招是打造金饭碗，积极培养高端人才团队。金饭碗是一个内涵丰富的职业概念，包括岗位吸引力、工作挑战性和创造性、团队的相互合作、待遇的合理及丰厚等。捧金饭碗才能创造钻石价值，金饭碗下必出高才，建工院对此作出了一系列积极努力。诸如完善项目负责人培养制度，增加高级别岗位数量，实施差别化分配机制，院本部分配细化到人等，强化了对设计人员的多层面培养和激励。

　　第二招是打造产业链，加快拓展发展空间。制造业企业具有向上下游延伸拓展的要求，现代服务业机构也具有产业链拓展的要求。这几年，浙江建工院实施了“一业为主，两头延伸”的经营理念，逐步实现由较为单一的房屋建筑设计，向包含前期咨询、景观园林、市政道桥、弱电、城市规划等全方位设计市场的转变，业务空间大为扩张，经营规模迅速扩大。

　　第三招是打造业务架构，大力强化营销。在现代市场经济格局下，一件品质商品的生产环节固然重要，然而营销环节更为关键，“外脑”只有为顾客所购买，才能成为现实的生产力。浙江建工院坚决消除“企业机关化”，力求真正融入市场大环境，设立住宅研究所，扩大工程所、分院数量，组建市场经营部，在山东、江苏等省市有基础的二、三线城市，陆续设立办事处，强力渗透当地市场。

　　设计院是典型的“外脑”，是高素质人力资本高度密集的现代服务机构。改革开放以来，浙江人一直以生产中低档次产品见长，然而，这或许只是浙江的一个阶段性优势，浙江最强的一个优势应该是人力资本。积极营销“外脑”将是浙江转变发展方式的重要途径。