中国民族汽车工业要发展必须依靠自主创新，吉利是一个标志性的符号。

　　1996年，李书福带着他的汽车梦踏上了民营汽车企业的风雨征程。

　　从此，吉利熊猫、帝豪、TX4、吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普、中国龙等十余个系列的汽车，逐一面世。

　　随着吉利集团汽车事业的发展，集团规模不断壮大。2009年，吉利集团总资产达到200亿元，总收入达到165亿元，实现利税总额30亿元。集团现有从业人员13000余人，研发团队1700余人，外国专家、博士、硕士等高素质人才近300人。

　　凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，“吉利”连续七年进入中国企业500强,连续五年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家创新型企业和首批国家汽车整车出口基地企业，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。

　　战略转型指导企业创新

　　2007年，吉利集团宣告战略转型：将企业使命由“造百姓买得起的好车”转变为“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”；竞争策略由“价格领先”转变为在保持成本优势下的“技术领先、品质领先、全面领先”，通过技术含量和产品品质的不断提升，增强企业的核心竞争力，最终实现从低附加值到高附加值的转变。

　　实现战略转型的关键是产品，而产品的提升离不开体系的支撑。吉利集团用三年时间悉心构建了全新的具有“造血”功能的自主研发技术体系，是全面涵盖科学的战略决策与规划、独特的人才培养、统一的能力建设、完备的体系架构、明晰的组织分工、优化的矩阵式管理、国际化的开发流程和制度化的知识积累等各个方面的集成化创新工程，有力地支撑吉利年产200万辆汽车的产销能力、海外建设十五个生产基地的规模以及实际三分之二外销的宏伟目标。

　　管理创新配合技术体系创新

　　吉利集团推行吉利独创的产品线利润中心管理模式，在同一产品线上的研发、采购、制造、销售、质量、财务等单位矩阵式参与管理，实现了市场质量信息反馈快速响应、市场营销策略共同策划、成本共同关注、利润目标共同实现的管理。在经营管理方面，通过产品线利润中心模式，明晰产品线利润中心内部职责分工、管理考核，优化操作流程，及时调整了“战略、管理与执行”领导力模型，分清了董事会、经管会、部门的决策、管理、执行关系，提高了决策效率，改善了产品线利润中心成员单位间的沟通和协调，初步建立了基于市场的快速反应机制；在财务管理方面，为完善产品线利润中心管理，以预算为指引，建立SAP预算、成本信息化管理模式。2009年4月，“集团产品线利润中心管理模式”的管理成果荣获第三届中国管理学院评选的“十佳管理创新奖”。

　　吉利集团十分重视研发工作，每年均投入大量资金用于研发。2009年，吉利集团投入研发资金近10亿元，占销售收入的8%左右。吉利研发体系奉行“自主研发、广泛合作、掌控核心技术”的研发理念，为支撑企业成功战略转型，自2007年开始整合技术体系，全力开展技术体系创新工程建设。

　　高效奖励机制激发发明创造 

　　在管理制度上，吉利制定了《产权证照管理办法》、《知识产权管理办法》、《专利保护与风险规避管理办法》等一系列规章制度，做到人员专业化、制度标准化、管理流程化、奖惩制度化，并加大力度奖励专利发明人。根据吉利集团《科技进步工作管理办法》奖励标准，2009年度奖励科技成果获得者的奖金高达326万元，极大地激励了发明者的热情，也使企业获得了发明创造大丰收。以2009年为例，吉利共申请专利922项，其中申请发明专利85项，发明专利授权17项；科技成果26项；科技论文560篇。

　　【点评】

　　“吉利”在勇闯自主品牌的奋斗历程中,努力从最初的低价成本优势向技术性能优势转变,从“价格取胜”战略向“技术领先”战略转变，实现了品牌创新，走出了自主创新、创造民族汽车品牌的成功之路。

　　2009年，“吉利技术创新工程建设”获得了国家科技进步大奖，这是对一直坚持走自主研发创新道路的吉利汽车的巨大鼓舞。吉利技术体系创新工程建设开创了一条符合中国国情、适合吉利厂情的独特的自主研发之路，不仅成为吉利汽车产品输出和技术领先战略的动力源泉，也对民族汽车工业整体水平的提高起到了带动作用，具有重要的示范意义和广泛的借鉴价值。