人事部门是企业的要害部门，以前往往由企业的资深员工担任管理工作。但最近，在义乌和永康等地的一些大企业里，出现了一种新现象：让一批20出头的80后担当人事部门的经理和主管，负责人员招聘和中层提拔等实权。这又是因为什么？他们能胜任自己的岗位吗？

　　资历最浅的人力资源部经理

　　义乌浪莎集团26岁的人力资源部经理张玲玲，是80后人事干部的典型。张玲玲是河南省开封市兰考县人，2009年初才通过省人才市场被招聘进浪莎，自己在浪莎工作的时间还不到一年。

　　张玲玲说，自己大学毕业后来到杭州，在浙大总裁研修班找到了一份当辅导老师的工作，每个月的收入有三到六千元，工作太清闲了，没有什么挑战性。浪莎集团成了她闯荡的新起点。

　　刚开始，张玲玲在企业的文化管理部工作，过了三个月，就被调到了人事部担任经理，负责企业的人员招聘，并负责车间主任、经理、部长等的招聘以及企业高层管理人员实习期间的培训。

　　“可能是上司觉得我能胜任这个职位，而且当时人力资源部刚好有空缺。”张玲玲说得很谦虚，但手里的权力确实变大了，压力也很重。

　　由于今年企业第四期厂房投入使用，新进了3000多台袜子、无缝内衣机，企业用工成了大问题。一段时间以来，张玲玲几乎每天要为公司新招50至100名新员工。每隔两三天，她都要独自一人赶到杭州等地的人才市场，为企业招人。

　　为了解决用工荒问题，她绞尽脑汁，除了在劳务市场和公司门口设点守株待兔，她还革新了以老带新的旧政。这个政策以往都是在年初实施的，一到年后开工就失效了。现在，张玲玲出了新规定，不管什么时候，只要老员工动员老乡来厂里，就给予奖励，而且奖金也从以前带一个普工500元，上升到1000到1500元不等，技术水平高的，再加。

　　这些办法让张玲玲松了口气。她说，现在每天能从劳务市场招进50人左右，上门的有20多个，再加上以老带新，基本上能满足用工需求。

　　人事经理更像知心姐姐

　　招人不易，用人也难。年轻的员工虽然有热情高，灵活性强等优点，但是他们的纪律性差，抗挫折能力弱，往往也是企业里最难管理的一伙人。

　　一个19岁的贵州男孩就连续被几个车间退回，这让张玲玲很头疼。

　　“他刚来企业工作的时候把他安排到了织造车间做挡车工。这个工作还是蛮有前途的，操作的都是国外进口的机器，一个人要看管七八台，苦是苦了点，但是工资高，技术性强，还要会英语，很多人都抢着做。”然而由于小男孩的纪律性差、责任感不强，经常是机器开着人就不知道到哪里去了，这样很容易产生次品，车间经理认为他不合适，就把他退回了人力资源部。

　　张玲玲试着和他进行交谈，发现小伙子的能力还是不错的，就把他安排到另外一个车间，还是做挡车工。没想到，刚刚工作了10天，他又被车间退回了人力部。

　　“我又和他谈了一次，从他的生活、家乡聊起，谈话中，我发现他也知道自己不对，心里明明是十分珍惜这次工作机会，但是行动却跟不上。”这次耐心的谈话打动了小男孩。他表示要再试一次。为此，他宁愿从现在生活便利的三期工厂，调到条件比较艰苦的四期工厂，也算是对自己的一种锻炼。这一次，他真的开始努力工作，再也没被车间退回。

　　张玲玲平时的一项主要工作就是和退回到人力资源部门的员工谈心，为他们重新安排适合的岗位。这种压力也不是一般人所能体会的。

　　现在浪莎在义乌总公司的人数已多达6500人，其中外地人占了80%。如何让这些外地人安心工作，留住他们，减少人员流动带来的人力成本，是人力资源部的另一个重要职责。

　　“在车间里，经常能看到年轻的经理和员工一起搬原料、拉箱子，这种做法往往给员工以鼓励，也是融洽氛围、提高工作效率的好方法。”张玲玲说，没有架子、以身作则是80后管理者的基本条件，只有这样才可能与员工进行交流。

　　同龄的上下级没有代沟

　　进公司还不到一年的张玲玲，还要负责企业中层的提拔，从一线物色人选和考察等工作。

　　按照公司的设置，每个部门都有一个事业部，负责一个子品牌，相当于一个子公司，它们都有各自的研发队伍。事业部部长统管全部门，其下有生产、供应、销售三个经理。这些都属于企业中高层的管理岗位。

　　人力资源部是凌驾于各部门之上的公共服务部门，当进行人事调动时，人力资源部和各部门一起对人员进行考察。

　　张玲玲调到人力资源部后，经过她的手招聘和从一线提拔而进入中高层的管理人员已达100多人，其中经常会考察和提拔比自己年龄大的员工。

　　现任丝袜六部部长80后女孩廖慧芳，就是经由张玲玲考察当上部长的。提到廖慧芳当上部长的经过，还颇有一番周折。

　　2003年，廖慧芳从湖北省恩施技术学院毕业后来到浪莎。最开始她只是丝袜二部的普通员工，在基层从事电脑设计、画图打样工作，之后又做了四年的技术管理开发工作。廖慧芳在浪莎工作了六年多，每次技能评比都名列前茅，优秀有目共睹，然而当企业进行内部竞聘的时候，她却没有参加。

　　当时，张玲玲已经在人力资源部工作了一段时间，对整个企业人事都有所了解，当她发现竞聘名单中没有廖慧芳的名字后，就跑到她的部门了解情况，并与部门的老部长和公司领导等中高层进行了沟通与交流。最后，廖慧芳由老部长推荐参加竞聘，经过人事部门的考察和研究，被委以丝袜六部部长这个重任。

　　廖慧芳不负众望，她统领的这个部门是个年轻的团队，300名员工和13名管理者，其中80%都是80后。作为这伙年轻力量的统领者，廖慧芳摸索出了一种新的管理模式。

　　“年轻人之间更容易沟通，因为大家都比较直接，没有那么多的心眼。”廖慧芳说，“就像我还在当经理的时候有个老领导，我就觉得和他有点距离感，往往不知道他在想什么，可能这个就是所谓的代沟吧。”

　　“灵活管理模式”也是廖慧芳管理员工的一个好方法，对员工上班时间进行调整就能体现这种模式。“公司规定的上班时间是早上7：30到晚上5：30，然而一到旺季，各部门往往会争一些生产设备，不得不延长工作时间。”廖慧芳最后决定和别的部门错时使用设备，为此要内部调整员工的上班时间。

　　“我和员工们说，要把工作时间改为下午三点到九点，大家都同意了，也觉得很合理。我觉得几点来上班没有关系，最主要的是把工作都完成。”

　　让80后留住80后

　　2009年10月，在郑州外贸企业管理学校读中专的魏新新，被学校安排到永康超人集团实习。从学校毕业后，魏新新又回到了超人集团。原校舞蹈协会会长魏新新在单位春节联欢会上表演了一个舞蹈节目后，被人力资源部看中，22岁的魏新新从一线被调到了人力资源部，成了前台主管，负责招聘、培训员工的工作。

　　“动用80后当人力资源主管，是管理大量新生代员工的新办法。”超人集团总裁助理李棠告诉记者，现在企业人事管理上最怕的就是这些80后或90后。今年春节前发生的一件事让他们这些管理人员目瞪口呆。几个80后员工，在公司放假前两天突然回家了，公司给他们买好的回家车票为此作废了，奖金和年货也都不要了，“离放假时间只差2天了！”可他们一天也等不了，就是想回家，谁劝也不听。

　　做了10多年管理层的李棠，还是第一次碰到这样的情况。对这些80后，不能用老办法了。在研究了公司的人员构成后，李棠发现，80后员工的比重越来越大，从过去的20%增加到现在的近50%，新进的员工甚至基本上是90后。现在很多企业碰到的问题，就在这批人身上，用工荒一部分原因也是这批人，他们经常突然离开，让企业束手无措。

　　他们完全按照自己的性格脾气行事，一有不顺心，掉头就走人，和你一声招呼也不打。以前是凭工资说话，只要企业工资高就能留住人，可这条在年轻员工身上不管用。

　　怎么管理这些80后、90后？

　　“现在的80后，在选择公司时，把职业发展规划、企业文化作为比薪酬更重要的考虑因素。我们公司的储备干部制度就是解决这个问题的妙方。一个大中专生进企业开始，我们就告诉你，在一线各车间熟悉情况，半年后，可以进行岗位竞聘上岗，人人都有机会走向科研、管理等岗位。”魏新新说，用职业规划来引导，是一种比较好的管理办法。

　　不过，在日常管理80后员工过程中，最关键的是要和大家打成一片，遇事得靠哄，不能硬来。跟80后沟通，不要假定自己的方式就是对的，而要真正更换以我为中心的沟通模式。

　　快乐的工作和生活，也是80后的一大追求。所以，魏新新很快就在厂里组建了一支舞蹈队，用这种方式投其所好。

　　另外，管理政策要灵活，不然行不通。

　　80后更愿意表达观点，与他们沟通，应充分考虑到他们的个性。用他们所熟悉的手段，比如网络、维基百科和博客，或者召开管理人员和员工的沟通会等，将会发现意想不到的沟通效果。