管理创新为企业固本强基

　　——中国移动浙江公司深入学习实践科学发展观

　　2008年，一场由美国次贷危机引发的全球金融海啸迅速席卷全球，在这一年，中国移动浙江公司，这个拥有3300多名员工和3481万通话用户的庞大企业，继续保持了高速增长。运营收入和客户总数连续第十一年在中国移动集团省级子公司中位居第二，是浙江省第二纳税大户。究其原因，浙江公司不得不将其归之为以追求卓越为目标的科学化精细化管理发挥的巨大作用。

　　2009年，作为第二批开展深入学习实践科学发展观活动的单位，中国移动浙江公司按照中央“党员干部受教育、科学发展上水平、人民群众得实惠”总体要求，提出了“推动TD-SCDMA发展，建设创新型企业”实践载体。为了将学习实践活动落到实处，公司提出了“五个转变、五个推进、五个加强”对策措施，重点之一就是转变管理，切实推进企业低成本高效率运营，增强发展的精益性。

　　如果将中国移动浙江公司比喻成一艘乘风破浪的巨轮，船员、轮船就是构成生产力的“硬件”。能够把这些硬件优化组合在一起的“软件”，就是管理，它使得浙江公司这艘巨舰，在浩瀚的大海中乘风破浪，安然前行。

　　细心的人们能够发现，拨打10086转人工服务时，遇到“坐席忙，请稍等”的次数这几年越来越少。这看似微小的变化，无不凝结着浙江公司管理创新的结晶。

　　近年来，浙江公司一直着手对10086的呼叫中心（又称客户服务中心）进行“三化”管理改造，即实行集中化、电子化和标准化管理。公司将分布在全省11个市公司的10086热线人员全体集中到杭州的总部，实现从各地分散到“一地两点”的全省客户服务集中。目前，中心的接通率达到98.5％，人工接通率近90％，工单及时处理率超过98％，客户代表服务满意率在集中后一直保持在90％左右。

　　为了尽量缩短客户呼叫等待的时间，中心设置了多项快速流程来反馈各类用户查询或者投诉的各类问题。例如碰到的是网络问题投诉，客服中心将电子工单派至省网管中心，省网管中心在90％情况下通过网管系统就可迅速解决问题并反馈至客服中心，系统在派单的同时还会自动发出要求及时处理的短信通知，超时处理的则发送短信息警告。同时，针对自办营业厅、社会代销点、10086、网站、客户经理等资源独立散落，信息不能及时共享，服务合力不足的问题，公司在全省整合电子服务资源，形成了以10086/12580电话短信营业厅、门户网站的网上营业厅为核心的“移动e通道”。使电子化服务渠道和物理化服务渠道互为支撑、互相补充，这项举措在移动用户进行业务咨询和受理、投诉和建议、电话销售等方面发挥了积极作用。目前，“移动e通道”的业务受理量已占到浙江移动所有服务渠道业务受理量的40％以上。

　　2008年，浙江公司客服中心荣获“亚太最佳呼叫中心”的称号。可以说，是精细化的管理让客服中心取得了今天的成就。公司采取管理到班组的扁平化小团队建制模式，按话务模型科学排班，充分调动了一线员工积极性。同时，还建立了规范化的客户服务标准系统，做到全省统一服务标准，统一业务受理，集中客户咨询，集中服务管理。通过集中化改造和精细化管理，客服中心不但降低了服务成本，而且实现了服务水平、服务效率和服务效益的大幅提升，如今已经成为一个兼具服务主渠道、营销新渠道、宣传准渠道、调研易通道四大功能的综合服务体系。中国移动浙江公司客户服务中心也因此获得中国最佳企业自建型呼叫中心称号。

　　管理创新是企业强身的“内功秘笈”

　　中国移动通信集团公司总裁王建宙在一次发言中论及学习贯彻科学发展观与企业发展、管理创新三者之间的关系。他说，中国移动贯彻科学发展观，必须坚持以创新求发展，以发展促创新，走出一条国有企业创新图强之路。王建审说，管理创新就是很重要的一点，要探索适应发展需要的体制机制，强调集中化、信息化、精细化运营管理，有效提升管理效率。

　　多年来，中国移动浙江公司一直是这样理解的，也是这样做的：

　　1998年，开始实施全面优质管理（TQM）战略。“全面优质管理”就是指企业所提供的无线网络、业务品牌和服务，以及企业内部包括市场、人事、财务、行政等在内的各项管理制度都是优质的。

　　2004年，浙江移动在国内移动通信行业中率先全面通过ISO14001环境管理体系认证，标志着浙江移动实施的战略管理，所提供的网络、服务、业务已全面实现了绿色和可持续发展。

　　2005年，从全国数十万家企业中脱颖而出，获得“全国质量管理奖”……

　　这样的管理创新，为浙江公司带来的，是企业发展的固本强基。

　　多年以来，浙江公司都是主要以战略协同赢得服务与管理优势，以卓越服务推进与客户的和谐关系建设，围绕“满意100”服务主题不断开展了服务改进活动，客户满意度显著提升，行业满意度领先优势持续扩大。在公司内部，强化战略协同效应，加强新环境下的战略预警和前瞻分析。开展了SBP三维绩效管理，使公司层面的战略绩效、部门和分公司层面的经营绩效以及员工层面的员工绩效三大体系达到有机统一。浙江公司以世界一流企业为标杆建立了卓越对标指标体系（EBI)。

　　2008年，一场由美国次贷危机引发的全球金融海啸席卷全球。同年8月，浙江移动总经理钟天华向全体员工发出一封题为《坚定信心，奋发有为，迎接企业发展新挑战》的信，号召员工坚定发展信心，在冬季苦练内功，强身健体，立足于加快推进企业转型，走出一条逆势上扬的发展之路。

　　钟天华说，浙江移动开展战略转型工作，要实施以客户为中心的平衡发展战略，在平衡发展战略下细分为精细增长、创新增长、高效增长、和谐增长四大子战略。在对实施四大子战略的论述中，钟天华特别强调管理创新的重要性。

　　为此，浙江公司致力于以“过冬管理”赢得成本优势。强化成本管理，优化企业内部价值链，剔除冗余成本。着力完善建设成本最低、维护成本最低、运营成本最低和企业价值最高的“三低一高”运营管理体系，通过提升成本管理能力来做强自身实力。公司发挥全省一盘棋的规模集中优势，目前财务管理、采购管理、网络监控等都实现了集中化管理，以最少成本投入获得最大产出。

　　

　　

　　“全国五一劳动奖状”、“第十届国家级企业管理现代化创新成果一等奖”、首届中国企业信息化500强评比跻身前20位、“全国优秀质量管理小组活动优秀企业”……在管理水平上已经走在集团总公司前列的浙江公司从没停止他们管理创新的步伐。在未来占据绝对优势的浙江公司，如今正在如火如荼地展开3G网络建设。更为可贵的是，他们在提高这些“硬实力”的同时，也在管理这个“软实力”的打造上高瞻远瞩、不遗余力。在不远的将来，人们必将看到一个全新的浙江公司，一艘浙江通信行业全新的蓝色旗舰！

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