每一次风浪来袭,总会有一些企业被卷走。不论规模大小、不论从事何种产业,所有的企业都有同一个愿望——别让这样的厄运降临到自己身上。所有的企业都希望自己足够聪明——善于在“变化中生存”,而且有足够的预见性——以此对抗市场的瞬息万变。
面对自上世纪20年代末以来最大的一次“金融海啸”,万向集团自信而坚定,鲁冠球说,“万向”时刻提醒自己注意“市场陷阱深不可测”。学会调整,方能“长寿”。
记者:“万向”创立至今有近40年了,算得上国内年龄最大的民营企业之一。从数字看,在这几十年中,“万向”的各项经济指标都稳步上升,甚至没有一季发生过亏损。“万向”是不是太幸运了?
鲁冠球:从外面看,似乎是这样。做企业,哪能一帆风顺。“万向”走过的弯路、遇到的困难,我们自己最清楚,其实一点不比人家少。但重要的是,“万向”都走过来了。
一分耕耘一分收获。如果说有一点幸运,那是“万向”花了更多时间汲取教训,不断提醒自己风险无时不在,随时都要意识到“市场陷阱深不可测”。
记者:与风险作战,“万向”积累了不少经验。从单一主业到多元化经营,从国内市场到国际市场,“万向”最重要的经验是什么?
鲁冠球:“万向”从汽车零部件主业逐步走向多元化,初衷是为增强盈利能力。人往高处走,水往低处流。钱也是要往高处投的,要追求高回报。但我们认清一点:越是高技术就越有高风险,越是高效益也越有高风险。做不做?做到多高多大?关键看我们承受风险的底线在哪里。比如,我们的远洋渔业公司想做外汇保证金交易,用来对冲外汇风险。除了进行业务分析以外,我们的底线就是要设置“防火墙”隔离风险,万一造成损失绝不会影响到集团的整体经营。
注意风险,不等于不抓机遇。上世纪80年代“万向”开拓国际市场就冒着很大风险,但如果没有“走出去”,“万向”发展的步子不可能像今天这么大。在国际市场的拉动下,“万向”从一个企业、一种产品,发展到现在的数十家企业、9大系列产品、几千个品种。“万向”从被动等客户下定单,到主动与客户建立利益共同体,从“国际营销”转向了“国际生产”,而且利用国际资源,“万向”人才、技术、管理等各方面得到了迅速提升。比如,我们曾经通过破产法庭程序收购了洛克福特的一家工厂,很快使企业盈利实现两倍以上的增幅。这样的例子不少。在出手收购之前,我们已经在考虑自己能做到什么程度。
这些道理,说起来容易做起来难。市场是在不断变化的,适应变化就要不断调整、转型。要竞争眼前市场,同时准备对未来市场做出调整。
记者:调整、转型正是眼下最热的话题。随着“万向”规模越来越大,抗风险能力越来越强了,调整仍然和中小企业一样重要吗?
鲁冠球:当然。只有学会调整,企业才会“长寿”。别看“万向”规模越来越大,但是“大有大的难处”,大有大的风险。在这次“金融海啸”中,那么多大企业都不行了,汽车行业中的国际巨头“通用”的市值一下子就跌去那么多。这些企业身上发生的事,对“万向”来说都是教训。“万向”确实积累了一定实力,但永远不能忽视调整。
在顺境时,最容易得意忘形,因此,成功有时可能是最大的危机。而在逆境时,化解危机倒是最好的学习和成长,一定要增强信心,不可忙乱。我常讲,怨天尤人没有出路,消极悲观走向死路。
记者:在这次危机中,“万向”是如何调整过来的?
鲁冠球:等到危机到来的时候再调整,可能已经起不了作用。2005年,“万向”和许多企业一样形势不错,但是已经感到行业发展面临着巨大压力。美国最大的汽车零部件供应商德尔福那一年申请破产,我们一方面感到是机会,另一方面也看到了市场竞争的残酷。2006年的集团年度总结表彰会上,我们提出了“调整、完善、提高”的思路,而且把当年作为我们的调整年。要求大家远离虚荣、休养生息、提高素质、积累力量。
我当时说“‘万向’的发展太顺利了,碰到的问题太少了,从管理层到普通员工,自豪感越来越强,危机感越来越弱……这样下去是非常危险的”。企业发展速度太快,对企业的危害可能越大。我们在国内外“吃”进了很多的企业和项目,消化不一定都好。因此,必须要通过调整强化核心竞争力。那些不符合发展方向的或者效益不好的项目和企业,要坚决调整掉,不能拖泥带水。
幸亏那时动手调整,最近我们受到的影响相对不大,多数职工不大感觉得到。一类订单少了,我们的柔性生产线稍作准备可以生产别的产品;一个企业的订单少了,因为我们是为全球配套可以转向别的企业。
我曾对员工说,“万向”发展之忧不在外部,而在我们内部。办好自己的事情,是我们最大的安全和最可靠的保障。谁也不能总是看准风浪。“万向”也不例外。所以,必须把“学会调整”记在心上。而在风浪到来的时候,就像现在,千万要冷静下来。