这是一条承载着台州人民梦想的高速公路。15年前，台州人饱受交通不便之苦，台州最重要的交通大动脉是150公里的104国道，高山险段就占了30多公里。“台州到，汽车跳”，高速公路，曾是台州人的梦想。

　　这是一条饱含着创新精神的高速公路。15年来，它创造了无数的奇迹。它是浙江省内采用股份制形式兴建的第一条高速公路，也诞生了全省第一家股份制的台州高速公路建设开发股份有限公司；1999年9月全线通车的台州高速公路一期工程，成为了台州大地上第一条高速公路；在建设过程中，建成的大溪岭隧道长4.1公里，是当时国内高速公路最长的隧道。

　　这是一条充满着不断进取精神的高速公路。在前10年的建设管理时期，高速公路公司的建设管理者形成了“团结拼搏，艰苦创业”的精神，完成了第一次创业。“台州高速人”解放思想，转变观念，开始了他们的第二次创业。用了5年时间，台州高速公路公司从建设管理型转向经营管理型，从亏损6885万元的企业一跃成为净利润5.62亿元的创利大户。2007年8月，浙江台州高速公路集团成功组建，他们又从经营管理型向投资控股型发展。崭新的多元发展战略宏图，推动着台州高速公路集团跨入又一个快速发展时期。

　　这更是一条促使台州经济腾飞的主跑道。快速安全、舒适畅通的台州高速公路,改善了台州交通的“瓶颈”制约，使台州更好地融入了“长三角”经济圈的高速通道；同时，促进了高速公路两侧“产业经济带”的迅速形成,带动区域经济迅猛发展,发挥了巨大的经济和社会效益。

　　高速巨龙

　　架起跨越发展的长虹

　　——浙江台州高速公路集团股份有限公司十五年发展纪实

　　记者 洪卫　俞益成　通讯员 应巧蓓

　　体制创新第一步：

　　股份制铺就“浙江第一路”

　　1994年10月，在台州市第一条高速公路——台州高速一期工程开工之际，新华社、《人民日报》等相继对此事进行了报道。他们关注的焦点是：台州在全省首创以股份制形式建设高速公路。

　　按照国家当时确定的高速公路网建设计划，甬台温高速公路台州段作为这条南北大通道的其中一段，最早要到1996年才能列入计划。台州人急切盼望着早一天实现在高速公路上奔驰的梦想。1993年，当时的地委、行署决定采用股份制形式兴建这条高速公路，按照“谁投资、谁受益”的原则和自行筹款、自行建设、自行收费、自行还贷的“四自”办法实施。这在全省尚属首创。

　　“今日借君一滴水，明日还君一桶油”，许多台州人不会忘记这句广告词。1993年9月，在短短一个月里，台州高速公路股份公司筹委会就募集到了2亿元股本金。1993年11月28日，台州高速公路建设开发股份有限公司宣告成立。1994年10月16日，填补台州高速公路空白的工程正式开工，经过5年的努力，1999年9月，40公里的台州高速一期工程终于全线建成通车。2001年12月，二期工程又顺利建成通车。

　　台州高速公路集团董事长兼总经理林广祥说：“在前10年建设管理期的‘一次创业’中，作为全省首家采用股份制形式承办交通基础设施建设的企业，台州高速公路股份公司取得了辉煌的建设成果。但我们也清醒地看到，体制创新是永无止境的，面对公司的高负债率和亏损等问题，我们以锐意改革的精神开始了‘二次创业’，以完善法人治理结构为核心不断推进体制创新，逐步建立起符合时代发展的现代企业制度。”

　　2003年6月，公司第四届董事会产生，新一届经理班子面对重重困难，提出了届期目标：围绕“三大跨越”（从传统的运作方式向符合现代企业制度要求的规范化股份公司跨越；从建设型向经营型跨越；从高负债、低回报向低负债、高回报跨越）；实施“三大转变”（队伍素质的转变，经营理念的转变，企业形象的转变）；迈出“三大步伐”（改革人事工资制度，规范经营管理，盘活存量资产）；力争三年内分红0.50元，五年内分红1.00元。

　　完善法人治理结构是实现公司转型的前提。为此，新一届经理班子以创新的姿态，大胆改革，按现代企业制度的要求，健全法人治理结构，着力修订和完善了《公司章程》、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《授权管理与财务控制制度》，制订《子公司管理办法》，进一步明确了股东大会、董事会、监事会和经理班子的责任和权限，形成出资人（股东）、董事会、监事会、经理层各负其责，协调运转，有效制衡的结构和机制。

　　林广祥诚恳地说：“只有创造效益，杜绝制度的漏洞，才能更好地回报股东，体现台州高速公路公司的社会责任，兑现‘还君一桶油’的承诺。”在林广祥这句话背后，是无数的汗水与智慧换来的成果。

　　台州高速公路公司的体制创新随着它的发展壮大一步步走向了深入。

　　公司对股权结构进行了调整，突破了法人股个人化的瓶颈。1993年筹集2亿元股金时，采用的是“法人持股，定向募集”的形式，共3024个法人股东，这其中包含了法人单位及自然人委托投资。台州高速公路公司成立10年内仅向股东分红2次，这也导致了一些质疑之声。新一届经理班子努力破解了这一难题。从2004年下半年开始，公司大胆改革，进行了股权结构上的调整，突破了法人股个人化的瓶颈，还其本来面目，5万余自然人成为了公司合法的个人股东。

　　从2004年开始，新一届经理班子兑现承诺，向全体股东派发现金红利。至2007年，先后七次以每年每股45%的现金，回报分红给股东共计1.55元，今年上半年又一次分红每股0.20元，实现了“还君一桶油”的承诺。

　　通过建章立制，公司全面创新管理制度，形成了职责权相统一的职能部门分工和岗位职责、内部预算管理、实物资产管理、绩效管理、人力资源管理等五大主体制度。同时，围绕主体制度框架，全面完善相关制度，在原先6项制度的基础上，对公司的各种关系进行梳理，形成了从董事会和经理班子到征费一线员工、从综合性工作到专项工作的78项管理制度，实现了以制度管人、以制度管事、以制度管财、以制度管物的良好局面。

　　完善的法人治理结构，受到了国家证监会领导的肯定。国家证监会领导来台州高速公路公司考察后认为：在全国5万多家非上市公共公司中，台州高速公路公司是规范运作的典型。为此，证监会在2007年向全国重点推广了台州高速公路公司股权管理的做法。

　　管理创新第二步

　　练内功打造“高速集团化”

　　从2006年第五届经理班子提出“初步建成具有综合竞争力的企业集团”目标后仅一年时间，2007年8月，浙江台州高速公路集团成功组建。从台州高速公路建设开发股份有限公司到台州高速公路集团股份有限公司，这一步跨越当然不仅仅是公司名称的变化，可以说，是“二次创业”的第一个5年夯实了“高速集团化”的基础。

　　数据虽然是枯燥的，但也是最有说服力的。且让我们用如下一组数据察看其中突现的深刻变化：

　　2003年至2007年的5年时间，公司实现了从建设管理型到经营管理型的成功转型，从亏损6885万元的企业一跃成为净利润5.62亿元的创利大户。公司实现主营业务收入19.91亿元，年均增长26%；公司年赢利从2002年的1098万元增长到2007年的1.33亿元，5年增长12倍；上缴国家税收3.23亿元，其中所得税2.29亿元；还先后7次以每年每股45%的现金回报分红给股东共1.55元。

　　这些数据呈现的是经济效益快速增长的良好态势，而它的背后，就是“创新挖潜”和“拓展产业”这两只轮子推动着台州高速公路公司不断向前奔跑。

　　在创新挖潜上，台州高速公路公司走出了政策挖潜、管理挖潜这两步“妙棋”。

　　公司充分利用金融政策，成为在台州内第一个享受银行基准利率下浮10%到15%的公司，5年来共节约利息支出1850万元；同时，通过争取各项优惠政策，节约增效共计5374万元。

　　公司通过强化管理，增效5617.58万元，盘活资产1713.8万元；通过组建集团，每年可节约支出1000多万元。

　　可以说，挖潜节支，在台州高速公路公司一项项制度、一项项举措中均得到了充分体现。以全面预算管理为例，公司通过实行预算管理和授权管理实现有效控制成本费用。年初公司将目标计划列为年度主要工作，以责任分工的形式，使每项计划落实到人到岗。年度计划目标在月度预算层层严格审批和执行中加以控制和逐步实现，并在具体实施中采用月度、季度、年度预算和专项预算管理，通过事前编制、事中控制、事后分析监管的方式，对企业经营全过程进行有效控制，降低成本。同时，预算管理严格控制费用预算追加的审批，实行费用和项目预算追加10万元内总经理一支笔审批，10万元外报经总经理办公会议讨论通过方可实施。今年上半年，公司本级成本费用支出8676.37万元，仅为计划支出的42.19%。

　　像这样的挖潜节支举措可以说是举不胜举：在确保养护质量的前提下，把养护包干成本从10.6万元/公里降低到6.4万元/公里，几年来节约费用900多万元；精心设计大溪岭—湖雾岭隧道的机电系统改造方案，采用边通行边施工，避免征费损失1250万元……

　　挖潜节支也成了台州高速人的自觉行动，体现在日常工作的一件件小事之中。在采访时，我们就听到这样一件事：高速公路收费站里的旧电脑退下来了，怎么办？办公室的管理人员接着用；收费站的空调退下来了，怎么办？员工宿舍里接着用。

　　如果说创新挖潜是重在节支，那么，拓展产业，则重在增收。台州高速公路公司主业5年来稳步发展，本部12个职能部室和下属的4个收费所、2个隧道所和一个施救中心确保了高速公路的正常营运，实现主营业务收入19.91亿元，年均增长26%。

　　新成立的集团公司，包括了台州高速公路房地产开发有限公司、台州高速玉环大酒店有限公司、台州祥云传媒广告有限公司、台州高速公路物资贸易有限公司和台州高速公路旅游开发有限公司等五家子公司，开始了多元化产业发展的新步伐。

　　房地产业正在进一步做强做大，树立起台州高速公路的房产品牌。2004年，房地产公司对天和大厦等几个楼盘实行清盘销售，实现净利润5502万元。此后，充分发挥公司的资金实力优势，参与房地产市场的竞争，取得了临海大道北侧180亩土地的经营开发项目，建成国家康居示范工程“云水山庄”；取得温岭市太平街道锦屏南路锦绣苑一期地块，开发“锦绣苑·水韵新邨”；取得台州经济开发区广场南路东侧地块的开发项目，开发“锦水湾”。

　　委托经营取得良好效益，玉环大酒店经营步入良性循环。根据玉环大酒店的经营状况，2003年9月，经理班子果断采取委托经营的方式，将玉环大酒店委托玉环县长城房地产公司经营，提前收回投资成本，并由长城公司清偿酒店债务，由长城公司投资1700万元建造的酒店东楼，在委托经营期满后其资产无偿给台州高速公路公司，实现了土地增值和资产保值。

　　沿线广告资源开发日益红火，收费亭广告成为“新贵”。台州高速公路公司充分利用高速公路沿线广告资源，加大投资力度，到去年年底，共新建广告牌63个，取得广告租赁收入1182.68万元。今年，公司又开始拓展收费亭广告，一时颇为抢手。大溪收费站和台州收费站分别获得了50.9万元和43万元的广告租赁收入，预计今年全年可有500万元的广告收入。

　　林广祥把“创新挖潜”和“拓展产业”比作这5年工作的两个翅膀，他说：“在完善法人治理结构。健全各项管理制度的基础上，我们张开了‘创新挖潜’和‘拓展产业’的两翼，大步推进管理创新，做活了增长经济效益这篇大文章，为公司的未来发展赢得了先机。”

　　战略创新第三步

　　资本运营拓展多元化战略

　　以经营性的基础设施产业为核心，立足台州、面向全国、走向全球，全面推进实业经营与资本运营，构建房地产、采矿业、发电业等三大支柱产业，积极拓展环保业等新兴产业，通过品牌塑造和系统创新，培育和提升企业的核心能力，奋斗15年，逐步把台州高速公路集团建设成为一个拥有总资产150亿元、具有国际竞争能力的投资控股集团公司。这就是台州高速公路集团股份有限公司制定的发展战略目标。

　　在这个目标下，台州高速公路集团委托北京交通大学发展战略研究所绘制了一幅更加宏伟的未来蓝图，也以此为契机掀起“二次创业”的新高潮。

　　林广祥说：“这其实是一种责任。作为国有相对控股公司，我们不但要对公司的未来发展负责，对自己所从事的事业负责，还要对政府负责，对股东负责，对社会负责。”

　　正是这种负责精神，催化了台州高速公路集团发展战略体系的诞生。

　　林广祥告诉我们：从集团公司自身的发展而言，受最高20到25年收费年限的限制，公司经营的台州高速公路一期仅剩17年的收费年限；而且高速公路这一行业已趋于饱和，发展空间不大，如果仅仅依靠现有的高速公路收费主业，不改变发展思路，就等同于“坐吃山空”。

　　另一方面，公司目前的高速公路主业具备稳定增长的现金流。这个现金流就像一条“现金牛”，要充分运用这条“现金牛”犁出一片新天地，实现公司从经营管理型到投资控股型的战略转型，通过资本运营实现再次腾飞，提升“台州高速”品牌的知名度和信誉度。

　　目前，台州正在大力实施“三个台州”的发展战略，加快转变经济增长方式的步伐，作为国有相对控股公司的“台州高速”更应该走在创业创新的前列，做企业转型升级的表率，做“三个台州”发展的排头兵。

　　立志打造“百年企业”的台州高速公路集团，开始了紧锣密鼓的战略转变步伐，朝着“产业多元化，经营集团化，管理规范化，发展国际化”的方向迈进。

　　15年的发展战略，为台州高速人提供了充分施展自己管理才能的空间。林广祥告诉我们：“为实现发展战略的目标，我们制定了高速公路职业化管理、采矿业规模化扩展、房地产业品牌化扩张、发电业专业化经营和环保产业一体化运作的产业多元化竞争战略。”

　　为什么要在这些产业中参与竞争？包括旅游产业在内的房地产业是一个和土地资源相关的永不落伍的产业，采矿业是和矿产资源相关的基础产业，包括水力发电、风力发电、太阳能发电在内的发电业是与水、风、太阳能等资源相关的清洁能源产业，而包括污水处理、垃圾发电等在内的环保产业更是与环境资源相关的朝阳产业。

　　林广祥可谓一语破的：这些产业都与资源相关，而且市场广阔，关键就是如何抓好中间环节的管理。而目前，公司拥有一个精诚团结、干事创业欲望强的经营班子，培养了一支管理能力较强、忠诚度较高、执行力较强的职工队伍。参与这些产业，正是发挥了台州高速人的特长。

　　宏伟蓝图已经绘好。台州高速公路集团股份有限公司，正像盘旋在台州大地上的那条“高速巨龙”一样，架起了一条通往未来的高速发展的长虹。