红蜻蜓永嘉县双塔路集成店里，店员一如既往的漂亮，店里的东西比以往丰富了不少。这家集成销售店里，不仅卖鞋，还有手表、帽子、T恤、化妆品、饰品等，当然还有皮具。

　　“这是我们创新的销售模式。”红蜻蜓董事长助理罗志刚说，这种模式意在提供全新、便利的消费体验，提供穿着整体解决方案。顾客在一家店里，可以从搭配、形象设计等方面，实现一站式消费。

　　作为国内单一品牌销售第一的品牌，和同行其他企业一样，由于店面租金大幅上升，红蜻蜓2007年度的赢利增长出现了停滞。

　　同行的竞争使得局面更加残酷。深圳鞋企百丽收购了江苏森达这个中国男鞋第一品牌，2007年又在香港上市，超越国美成为内地市值最大的零售类上市公司。裹挟资本优势，百丽在国内核心商圈收购店铺、向二三线市场急速扩张。

　　而温州鞋业占踞着二三线市场90%以上的份额。百丽放下身段逐鹿这部分市场，令温州鞋业的生存愈发困难。

　　“不上市就会被吞并。”罗志刚说，真正的市场洗牌已在家门口上演。要么主动洗牌，要么被别人清出市场。

　　红蜻蜓除了准备上市外，就是推出集成销售模式，以应对百丽的攻势。2007年10月份，第一家300平方米的集成概念店在温州解放路亮相，主营皮鞋、皮具、女装和饰品四大类产品。

　　这些产品均是红蜻蜓品牌，但并非红蜻蜓自己的工厂生产，而是向其他专业厂商订制，然后贴红蜻蜓的品牌销售。

　　“我们订货的厂家都是行业内的知名企业，产品质量和我们自己生产的鞋子匹配。”罗志刚说。

　　实际上，在这个销售模式中，红蜻蜓更像一个品牌运营者，而非皮鞋制造商。是别的厂家为红蜻蜓生产贴牌产品，销售利润由红蜻蜓获取。

　　通过IT管理系统，红蜻蜓随时掌握各店的销售情况，以便向供应商订货，由此形成一批围绕着红蜻蜓的销售终端而运转的中小企业，供应商总数已达280多家。

　　“我们的台州集成店开业半年内，比上年同期营业额增长了48%，平均每平方米的销售金额提高25%。”罗志刚说。

　　销售模式的创新意味着另一个收获：从此以后，红蜻蜓可能是一个综合性的时尚消费品牌，而非皮鞋生产商了。

　　“靠生产环节赚钱是不够的。”罗志刚说，“既然如此，在掌握渠道的前提下，我们店里什么东西都可以卖，为什么一定只能卖鞋呢？”

　　红蜻蜓的希望是，从今往后，称红蜻蜓为鞋企不再准确，它将成为代表一种生活品味的综合时尚消费品牌。

　　“那个生产皮鞋的红蜻蜓已经飞走了，现在的红蜻蜓是全身穿戴的时尚消费品。”罗志刚说。