近年来，我省各地深入贯彻落实党中央提出的科学发展观。用科学发展观指导经济社会发展全局：一是切实转变经济发展方式。二是大力调整经济结构。三是完善统筹协调机制。四是加快体制创新。浙江省委领导在调研国有企业时强调，要转变经济发展方式，做强做大国有企业。

　　作为经济社会发展一直走在前列的浙江省，近年在全面落实科学发展观、打造和谐社会上，取得了骄人的成绩。特别是作为经济发展中坚力量的众多中央直属和省属大型国有企业，通过体制创新，调整结构，转变增长方式，取得了迅猛的发展，呈现出一派欣欣向荣的景象，创造出国有经济“浙江现象”，浙江的交通运输、能源、建设、建材、制造、通信、制药等行业，显示出明星般的示范效应。

　　那么，浙江的国企是如何树立科学发展观，打造出一个个“和谐企业”奇迹的？本期推出的“科学发展、和谐创业，贯彻落实党的十七大精神”十大浙江“国企榜样”系列宣传活动，主角是浙江省建设投资集团。近年来，该集团面对市场经济发展的大潮，顺应国有企业改革的主流，不断强化省级国有资产营运机构的授权经营管理职能，确保授权范围内的国有资产保值增值，全力打造我省乃至全国建筑业领域的“航空母舰”，使这个与新中国同龄的著名国企再次攀上辉煌的高峰。

　　创业创新马蹄疾

　　浙江省建设投资集团改革发展纪实

　　● 李 芳

　　

　　前生今世    

　　为了贯彻落实省级国有资产管理体制的改革要求，不断强化省级国有资产营运机构的授权经营管理职能，确保授权范围内的国有资产保值增值，积极配合国家建设部关于建筑企业资质管理的重大改革，全力打造我省乃至全国建筑业领域的“航空母舰”，有效应对我国加入WTO以后我省建筑业企业面临的新机遇和新挑战，2002年3月28日，浙江省建设投资集团公司在积极响应省委、省政府关于加快实现我省城市化、现代化的战略部署，更好地适应“十五”期间我省产业结构大调整、经济社会大发展的形势下，挂牌成立了。

　　言及浙建集团的历史，董事长、党委书记刘国红，言谈间透出的是一种自豪。用“历史辉煌”来评价浙建集团，是再恰切不过了。作为省政府出资设立的国有独资公司，浙江省建设投资集团公司与共和国同龄，经历了浙江省建筑工程局、浙江省基本建设局、浙江省建筑工程总公司、浙江省建工集团公司等多次变革。追溯历史，回顾改革开放以来走过的每一步，浙建集团历史上有影响力，老企业有新作为，成绩很大，贡献也很大，对浙江经济社会的发展功不可没。浙建集团吸纳了大量的劳动力就业，缴纳了很可观的税收，建设了崭新的城市乡村、工矿企业和民居建筑。在解放以后的浙江历史上，几乎所有重大工业项目、有影响力的、标志性的建筑，均出自浙建集团手中；浙建集团以其海纳百川的胸怀，成为不少建筑企业家的“摇篮”。而浙建集团多年来形成的市场竞争力，使它在全国同行中也名列前茅，颇具声誉。其带头示范作用，在很长一段时期内影响着整个浙江建筑业。

　　然而，在新的历史条件下，面对市场经济发展的大潮，顺应国有企业改革的主流，奋勇向前的浙建集团，再一次面临机遇和挑战：

　　建筑业发展空间巨大。根据相关规划，到2010年，全国建筑业总产值将超过90000亿元，建筑业增加值将达到15000亿元以上。而且，伴随着全面建设小康社会的进程加快，城镇化、工业化将迅速推进，西部大开发、中部崛起、东北老工业基地振兴、京津冀都市圈、成渝经济实验区等，为建筑业发展创造了更多的市场机遇；关注民生、和谐社会的执政理念和发展目标为建筑业调整结构、健康发展指明了方向；省政府提出的打造建筑强省的行业发展战略，更为建筑业提升素质提供了政策支持和发展平台。

　　与此同时，浙建集团也面临着严峻的挑战。近年来，浙江的建筑行业高歌猛进，高速发展，走出省外，走向国际。特别是一些民营企业，依靠机制优势，拓展市场，灵活经营，竞争势头很猛。加上外国承包商进军中国市场，对浙建集团的持续快速发展构成了新的挑战。用集团总经理高兴夫的话说：“浙江推动建设建筑强省，建筑业呈现出万马奔腾的局面，直追浙建集团。作为国有企业，我们确实也存在着体制性、结构性矛盾的问题。而建筑行业是高度竞争行业。只有比别人观念上更新，改革步伐更大，体制更先进，机制更灵活，才能继续担当浙江建筑业的领军者。因此，这时我们在考虑，如何在新形势下继续保持领先地位，再创辉煌。是倒逼机制逼着我们去改革！也正是改革，改出了我们的再一次辉煌！”

　　寻找变革之路    

　　变革之路在哪里？浙建集团毅然选择了全面改造企业，真正做大做强。企业成立这么多年，有人才，有资金，有渠道，有市场，更有省委、省政府的支持，能不做强做大？既然看清了软肋症结，看清了优势所在，浙建集团的改革之路也就清晰可见。数条主线迅速展开。

　　组织优化 一个扁平化架构快速形成

　　管理层次多，结构复杂臃肿，效率较低，曾是国企通病。浙建集团意识到，建筑企业加强管理的空间很大，向管理要效益的空间也很大。要加强资本管理、人本管理、质量管理和安全管理。浙建集团开始快速缩短管理链，强化服务意识，按照市场需要，通过流程再造，整合力量，一个扁平状的管理架构开始形成。一时间，集团上下，机构调整，人员分流，加上同步推行信息化管理，打造数字管理系统、数字工地，服务质量、办事效率大大提高。

　　组织优化改革，集团对下属公司实行一企一策。有的以整合力量、再造流程、注重效能、强化调控为目标，对公司机构进行调整；有的根据精干高效、一人多岗的原则，对公司部门重新进行了设置和定编，以满足开拓市场的需要。

　　改善管理链，集团主动调整内部组织结构，改变分公司一贯制，建立区域性的项目管理公司，对分公司资源进行重组整合，扶优汰劣，逐步改变了长期形成的组织结构固化的状态。加大直管项目的培育扶持，重点重大工程一律纳入直管项目体。同时采取捆绑式、项目股份制方式，吸引有实力、讲信用、带队伍的老板实现互利共赢。适应区域经营需要，突出区域组织建设，按经营区域合理布局，先后开辟了一个个新的分公司，提高了区域经营的深度。

　　拓展区域，一片海内外市场隐然呈现

　　杭州的市场重不重要？重要！浙江的市场大不大？很大！但是，竞争太激烈。而浙建集团又是浙江省建筑业的龙头企业，胃口太大了。仅仅在杭州或者浙江吃饭，要吃饱都实在有点难！何况要有大发展？建筑业是完全竞争性行业，竞争激烈。国有企业只有凭自身的实力和水平去开拓市场。拓展市场，除了可为企业获得更多的生存空间，对于锻炼队伍、提高素质、走向更广阔的天地更有积极意义。这种考量下，实施“走出去”战略，拓展广阔的市场，对于前进中的浙建集团来说，成了不二之选。就从这一年开始，集团的每一年都要召开外向经营工作会。通过扶持政策倾斜、典型经验介绍等多种手段，推动企业“走出去”。2002年以来，集团根据市场变化，在巩固发展成熟市场的基础上，紧紧跟踪我国区域发展的战略重点，集中精力开拓海外市场，积极实施“走出去”战略，科学设定外向经营工作规划，利用专业优势、通过战略合作等方式推进区域化、基地化和规模化经营。国内经营省（市、区）从最初的12个达到了27个，并在阿尔及利亚、日本、新加坡、澳大利亚等国家和地区设有子公司或办事机构。四年来，集团总产值分别达到99.45亿元、135.94亿元、172.27亿元和189.27亿元，平均每年增长22.58％，保持了持续快速良好的发展势头。

　　调整产业，一粒丰收的种子悄然种下

　　无论是在浙建人眼里，还是事实上，竞争愈演愈烈之下，是利润的日渐式微。企业要发展，要积累，要强壮起来，就得寻找蕴藏丰厚利润的富矿。而调整产业结构，优化产业布局，实施多元化战略，推进产业升级，重视重大项目、前瞻性项目的经营攻关，提升工程业绩，在产业链上下端市场寻求更大发展空间，正是寻找富矿的通途。2002年以来，集团在认真分析自身优势和劣势的基础上，积极发挥整体优势，大力推进产业和专业结构调整。集团由单一的房屋施工企业向大土木建设产业上游延伸，创造条件积极进入交通、环保、市政和公共服务设施建设等重点投资领域，并稳妥运用BT、BOT的运作模式，培育了效益性和影响性的市场。集团房地产业由小到大、逐步发展，开发总量已达到100万平方米以上；目前正积极整合房产资源，做大规模，统一品牌，将其发展成集团的支柱产业和主要效益来源。集团积极而稳妥地开展实业投资。探索资本运营，参股上市公司，通过中长期项目投资获取稳定回报。集团积极利用科技进步提高专业水平，在空分脱硫、大型低温储槽生产、钢结构制作安装、建筑机械设备生产和电力建设领域都拥有较强的市场竞争力和较大的市场份额。

　　变革剧烈，收获丰硕。可以说，这四年是浙建集团历史上发展较快、积累较多的一个阶段，集团在经营规模、经济效益、市场拓展方面上了一个大台阶，综合经济实力得到了很大提升，2005年底，集团总资产达到了65亿元，几乎比“九五”期末增长近一倍。集团总产值和建筑业产值分别为“九五”期末的3.26倍、3.49倍。改革的推进要坚定不移，党组织在企业中的政治核心地位也始终不能动摇。随着现代企业制度的逐步建立，浙建集团各级党组织主动适应企业组织形式、生产经营方式等的变化，为企业的改革发展稳定保驾护航。四年来，集团国有资产增值率，年平均达到了11.15%。集团综合经营指标连续位居全国省区第一；全国最大外经企业前50强、浙江省第一；2005年获中国承包商60强第10位，进入省市区同行前三强。

　　改革还在继续    

　　当时间进入2006年——“十一五”规划开局之年，浙建集团给自己立起了新的高标杆——加快推进集团整体改革，为加快实现“大集团、强集团”目标奠定坚实基础，而撑起新标杆的底气，就来自改革。

　　面对新的经济形势，国有企业要成长、壮大，唯一的出路，就是改革。加快推进经济增长方式转变，乘势而上，发展自己，趋利避害，防范风险，在一个高平台上稳健和谐发展，是达至目标的正确路径！于是，在这个“开局之年”，集团工作呈现了“一大二优三强四好”的良好局面，实现了开局之年开门红。“一大”是集团的生产经营规模大，首次实现双超200亿，再次入选2006年中国承包商60强。“二优”是集团技术管理优，积极参与了国家三峡工程、我省“五大百亿”工程等一批重点重大工程建设，立项科研课题18项，申报国家专利3项，获国家级和省级工法29项，省科技进步奖1项，荣获建设部“十五全国建设科技进步先进集体”称号。“三强”是集团竞争能力强，“走出去”战略得到大力推进，经营外向度达到34%，并连续第6次入选了“全球最大225家国际承包商”。“四好”是集团安全生产形势好，全年无重大伤亡事故，安全事故实现了零增长。

　　转眼到了2007年，浙建集团的决策者们一直在考虑的一个问题是，如何使企业又好又快地可持续发展。浙建集团的专业结构菜单中，单一的建筑施工项目后面，逐渐多了高速公路、地铁、钢结构、工业建筑、建材、机械、装饰……

　　集团继参与建设上海地铁项目后，再次承接了南京地铁围护工程；随着杭州地铁建设拉开帷幕，又积极谋划，成功获取了城市轨道交通资质，有效发挥公司在基础设施建设上的经验和优势，以主承建的方式进入了地铁建设的新领域；同时克服工程规模大、桥梁设计新颖、桥型及结构复杂和技术标准要求高的难度，参与承建了德（州）商（丘）高速公路鄄城黄河公路大桥。

　　集团跟踪建筑市场的新技术，稳妥发展钢结构业务，钢结构年加工能力近10万吨，生产施工走上了一条重质量、强管理、创品牌的发展轨道，已经从房屋工程扩大到桥梁工程，从承接轻钢工程向重钢、特种钢工程，并向高层钢结构建筑领域发展。

　　集团针对市场细分的新趋势，充分发挥专业优势和专业特点，在调整专业结构上做足文章，经营项目中多了电力热电类、石油化工类、空分工程和压力容器制作，形成各专业齐头并进的合理构架；投资兴建重钢压力容器生产基地，其中大型低温液体储槽生产工艺领先国内同行，经营业绩排名全国第一；在国家实施资源节约型和环境友好型建设战略方针的推动下，脱硫技术的开发利用具有广阔前景，空分脱硫专业的全国市场占有率达到了40％。

　　集团有机整合了内部资源，组建了建材和建机两大子集团，并通过增资扩股，着力壮大建筑装饰板块，为其长远发展搭建了更高层次的创业平台，也为集团做强做大专业板块，实现多元、持续、快速发展迈出了坚实的一步。

　　专业优势的形成与储备及专业结构的适时调整，需要对市场发展的前瞻把握，需要对技术进步的重视和队伍素质的培养与提前储备，非一日之功，但确确实实，这是企业核心竞争力的最大体现和企业持续发展的根本之一，浙建集团做到了。

　　为适应市场竞争需要，集团着手企业经营方式的改造。改变过去建筑施工的“投标—承包—施工”这样一种传统的经营方式，在有效发挥施工总承包优势的基础上，创造条件，积极开展工程总承包，掌握产业链的最高端；积极涉足CM模式、BOT（建造-经营-转让）、EPC（设计-采购-施工）等通行的国际工程承发包模式，积累参与国际市场竞争的经验与生产要素。

　　这些经营方式的改造，不仅仅是说明浙建集团勇于创新，更说明了浙建集团的改革引入了全新的观念，激发出了企业活力，半个多世纪的老企业焕发出了青春。一个典型的例子是，集团在广西以代建制方式承建一个会展中心，在收获丰厚利润和土地的同时，得到了当地政府的高度称赞：浙江国企创造城市新标志，带来了新的观念和新的发展机遇。

　　再谋涅槃雄心    

　　不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一域。浙建集团要“谋”什么？要谋的是长远的目标，谋的是改革。三年改革，千日嬗变，浙建集团要实施数年来最重大的变革，做浴火凤凰，让这个与新中国同龄的著名国企再次攀上辉煌的高峰。

　　根据内外形势，浙建集团制定了“十一五”发展规划，明确了发展战略：立足国内，面向国际，以开拓国内外市场为核心，以科学管理、科技创新为手段，把集团打造成为国内建筑业的龙头企业，国际建筑业的知名企业；提出了主要目标：不断深化产权制度改革，建立科学完善的现代企业制度，强化集团总部战略规划、投资融资、技术研发、人才培育四大中心的功能，形成优化高效的管理格局。企业经营结构和产业结构调整取得有效突破，生产经营与经济效益成效明显。优化集团产业布局，逐步发展形成以建筑工程总承包和代建、政府BT、BOT工程为主体，房地产开发、海外经营、工业制造、多元投资相互带动发展的五大经营板块，实现集团整体上市的目标。到2010年，集团力争综合经营规模达到350亿元以上，成为浙江省建筑强省的龙头企业、中国最大承包商前十强、“全球最大国际承包商”100强。

　　从2006年下半年开始，酝酿已久的浙建集团二次改革启动。一个对于浙建集团十分关键的、重大的改革方式，浮出水面，即改革产权制度，目标是以国有资本绝对控股，集团母子公司经营团队出资，引进境外战略投资者入股。根据集团“十一五”发展规划，第二轮改革是集团脱胎换骨、壮大发展、打造大集团强集团的关键阶段。即冲破体制瓶颈的束缚，为加快企业发展凝聚动力，释放活力！因此，集团整体改制是最大的改革，是今后一段时期内统揽全局的重头戏，改制工作进展是否顺利、到位，直接关系集团未来发展。

　　展望未来，浙建集团具体分三步走：第一步，奋斗1~2年，在适度扩大企业规模的同时，注重向管理要效益。以管理创新为主要手段，科学管理、勤练内功、精干高效、成本领先，管理出效益，管理上台阶。第二步，奋斗3~5年，在管理高效的同时，注重向市场扩张要效益。以市场开拓、对外合作、联合兼并为主要手段，积极实施“走出去”战略，实现市场经营区域化、规模化、基地化，开拓国内高、大、难、新市场，积极进军国际建筑大市场，扩张出效益，扩张亮品牌。第三步，奋斗5~10年，在科学管理、扩张规模的同时，注重向科技要效益。以技术创新为主要手段，科技先导、自主创新、集聚英才，抢占专业技术的制高点，创造一批科技领先的精品工程，开创一批处于产业前沿的科技成果。依靠技术进步构建集团独特优势，在超高层建筑、标志性公共设施领域具有较高占有率，达到国内一流、世界领先。

　　

　　曾有省领导这样说：我们对浙建集团要重新认识。在20多家省属国有企业中，对企业、对国家、对社会的3个衡量指标，净资产的收益率排第1位，这是企业发展的后劲；第二是上交税收排第5位，这是对国家的贡献；第三是从业人员超过10万人，这是对社会的贡献。浙建集团在历史上有影响力，在市场上有竞争力，在发展中有后续力。相信不久的将来，在党的“十七大”精神的指引下，重新焕发青春的浙建集团，将认真做好“体制改革，市场拓展，企业管理和科技创新”四篇文章，在做优做强的前提下做大，在创新的基础上创业！