中国雄风

　　——与雄风集团董事长陈金迪面对面

　　西施故里，五泄源地，一朵同样芳名远扬的商贸奇葩渐渐成为诸暨的又一亮点。随着五年前的改制和易名，它开始了新的蜕变，从一个家电批发（代理）的县级市企业，成长为一家集家电批发（代理）、家电零售连锁、大型百货商场以及现代商业房产于一体的综合性商贸集团。

　　“全国诚信维权单位”、“省级诚信企业”、“中国服务业企业500强”、“浙江省商业企业集团五强”……雄风集团犹如一匹壮硕的黑马，在广阔的市场天地间驰骋，脱颖而出。

　　

　　主持人：在我的印象中，诸暨人在传统继承方面表现比较突出，比如农村的耕读家风，比如诸暨人大多喜欢在各种正式场合堂而皇之地运用家乡话，但是刚才进来时，我发现你们的员工在本土却都用普通话交流，是你们刻意的要求？

　　陈金迪：是的，这是集团对所有员工的基本要求。

　　主持人：可这有悖于诸暨的传统文化？

　　陈金迪：传统的不是不变的。语言是反映地方文化的重要载体，语言也是企业文化的折射。我们雄风的定位是“现代商贸”，如果在语言上都迈不开第一步，何谈“现代商贸”。

　　主持人：这是雄风成功的原因？

　　陈金迪：基本算是。当然，还有其他很多的因素，但有一点是最值得雄风庆幸的，就是我们一开始定位为“现代商贸”而不是“传统商贸”。这是雄风区别于其他商贸的主要原因，也是雄风在短短几年跻身于全省商业企业五强的关键所在。俗话说，登高才能望远，诸暨虽然是小地方，但不能说诸暨就没有高山，就没有登山的资格。

　　主持人：你们攀登的第一座高山是什么？

　　陈金迪：我们的第一目标是国内的名牌家电，家电批发业务是雄风的传统项目，也是雄风振兴的助推器。从上个世纪90年代开始，雄风取得了科龙、容声等国内知名家电品牌的浙江总代理权，这为后来做大家电代理业务奠定了良好的基础。

　　1997年开始，雄风取得了三星电器的浙江总代理权，这是雄风攀登的第二座高山。国内知名家电连锁商也都从雄风集团旗下的家电批发总部提货。作为三星白色家电的浙江总代理，雄风集团已连续10年创下全国销量第一，年销量达到6万多台。松下洗衣机连续几年创下全国销量前茅。

　　主持人：一个县市级的商贸企业为何能取得这些国际大品牌企业的信赖？

　　陈金迪：第一靠诚信，第二靠营销战略，第三靠积累。

　　主持人：能否具体地谈谈？

　　陈金迪：雄风是以传统商贸起家的，我们在这个行业内做得很优秀，许多品牌的销量做到了全国第一，也积累了丰富的营销经验。这为日后与国际著名品牌（比如三星、松下等）的合作奠定了坚实的基础。我们中国有句古话叫厚积薄发，我觉得很有道理，经营也是这样。从“传统”到“现代”，不光光是销售形式的改变，更是一种管理模式的改变，人才需求结构的改变，以至于企业战略投资决策的改变。比如，传统批发代理商在对市场分析不足的情况下即面临库存的问题，现代批发物流需要更强的市场分析和预估能力。与国外著名生产企业打交道，完全通过网络下订单，而且每批货物都必须提前8周下订单。也就是说你必须弄清楚2个月以后发生的事，这可不是算命，这就要求企业有一个科学的市场预测体系。这是现代批发代理企业必须具备的素质，也是和国际市场接轨的必然要求。通过与这些国际知名企业的合作，雄风得到了全方位的提升。

　　在对现代批发物流的不断探索中，雄风的家电批发业务也日渐成熟。2002年开始，除立足于这个既有平台外，我们又应时运转起另一个平台——家电连锁。作为本土家电连锁企业，雄风家电连锁能更快融入当地的文化，适应本土市场，同时在售后服务上有更强的地理优势。近年来，雄风开始涉足百货和商业房产，多元发展为我们提供了新的机遇和发展空间。

　　

　　一直以为，从传统到现代之间应该会横亘着一道难以穿越的屏障。事实上也是如此。许多人只能驻足于屏障的这边，抑或那边，享受着宁静却逼仄的空间。然而，陈金迪似乎注定是一个不甘于平凡的人，他在屏障的中间劈开了一道门，将传统与现代紧密、和谐地结合在一起，打造出一个别具一格的商业企业——雄风集团。

　　

　　主持人：有关雄风集团的介绍中，有一组数字特别引人注目：从2002年到2006年，雄风集团上交税费从300多万增加到3000多万元；员工数也从110人猛增到2000多人。发展速度为何如此迅速？

　　陈金迪：我一直提倡“借脑”的说法。独木难成林，一个人的智慧是有限的。雄风的发展得益于拥有众多优秀的人才。作为现代企业，雄风集团从全国各地广罗人才。我们集团的几个副总都来自不同行业、不同地区。这些人才带来了独特的地域文化、崭新的思想观念，为企业的发展带来了新的活力。

　　主持人：刚才提到“现代企业”，你觉得现代企业和传统企业，在人才管理上有哪些本质区别？

　　陈金迪：这与前面说的语言习惯突破有些类似。其实现代企业的本质在于不断解放和创新思想。因此，一个真正意义上的现代企业就不能被地域、被习惯所控制，在管理上、用人上都如此。

　　上个世纪80年代，珠江三角洲曾兴起众多中小企业，其中大多数都是以家族企业的方式运营，然而能够支撑下来或者发展壮大的却寥寥无几。家族企业并不是一无是处，但是在做大做强上常常会显得后劲不足。一个优良的物种，不可能是近亲繁殖的，所以，雄风集团在成立之初，我们就把它定位在一个现代企业的角色，雄风不只是“陈家”的雄风，也不仅仅是诸暨人的雄风，更是社会的雄风。我们希望成为中国雄风，正是在这种理念下，雄风商贸才有了现在2000多名的员工。

　　主持人：那你们是如何引才的呢？

　　陈金迪：“引才”没有独到之处，关键是“用才”。

　　主持人：用才？

　　陈金迪：对，引才容易用才难，引得进要留得下，诸暨不比杭州，杭州有西湖，是省会城市，是政治、经济、文化的中心，诸暨虽说有西施，但我至今还没有碰到一位员工因为仰慕西施的美貌而留下的。要让他们留下来，就必须要有家的感觉。世上所有动物（包括人）都需要温暖，家是世界上最温暖的地方。

　　主持人：怎么才能使人感到温暖呢？

　　陈金迪：为丰富员工的业余生活，雄风集团常常开展各种各样的文体活动，比如征文、歌咏、登山、拔河等。前不久，雄风集团组队代表绍兴市参加全省职工广播体操比赛获二等奖，就是员工积极参加文体活动，努力为企业争光的结果。这是员工对雄风的热爱，因为他们把雄风当成了自己的家。当然，这仅仅是一方面，要使员工真正感受到温暖，最重要的还是“公平”。

　　主持人：公平，为什么？

　　陈金迪：没有平等、没有公平，哪有快乐幸福可言。像许多发达国家，公民幸福指数不高，最大原因不是物质生活，而是没有得到社会给予的同等的、公平的机会。所以，我们在用人机制上也力求创造公平竞争的环境。有些岗位都通过“竞聘上岗”。每一位员工都有实现自身价值的机会。我相信有公平才有快乐。

　　主持人：你们在选拔人才上有没有特殊要求？

　　陈金迪：没有特殊要求，“匹配”就行。

　　

　　“那天董事长背起我的行李就‘咚咚咚’跑上楼了……”，从珠海举家移居到诸暨的一位集团副总，回忆起他刚下车的一幕，心中仍充满浓浓的暖意。尽管已离家千里，但他却同样感受到了家的温暖。我一直在想，在引才与用才的天平上，雄风到底拥有怎样的秤砣，才一如既往地平衡好源源不断输入的“匹配型”人才，是陈金迪国际化的用人观念，是打造现代企业的理念，抑或是他独特的人格魅力？也许，兼而有之。

　　

　　主持人：2002年以前，家电批发是雄风集团的核心业务，在同行中已是多年独领风骚。在这种形势下为何要调整战略，涉足百货、商业房产新领域？

　　陈金迪：实际上，它们都是关联的产业，都属于商贸流通范畴，是我们多年来在经营和探索的领域，只是形式有所拓展。刚才已经谈到过，作为本土家电连锁企业，我们拥有很多的潜在优势，而且雄风自身在做家电批发业务，所以可以发挥优势开发本土的家电市场。

　　百货经营对雄风而言是一项新业务。现代百货业，在我国及我省的发展历史很短。最早引进欧美国家、韩、日等百货业经营模式的是港台现代百货经营，随后被珠江三角洲一带所模仿，然后才在沿海城市及内陆地区铺开。浙江省的现代百货业上世纪90年代才得到快速发展。以省会城市的杭州大厦、银泰百货等为代表的一批大型现代百货商场形成格局。而此时，诸暨百货业并没有快速跟上杭州等大中城市的发展步伐，这是一个遗憾，但却使雄风发展百货业有了更大的空间。2002年，位于诸暨市中心的五洲大厦被拍卖，雄风立即抓住此机遇，开始涉足现代百货业。随后我们引入了杭州大厦的管理模式，引进百货业经营人才，在诸暨发展不充分的百货市场中占据了先机。抢占了先机就占领了市场。

　　主持人：雄风百货商场在设计、布局上与杭州大厦颇有些相像。

　　陈金迪：是的，因为我们最初与杭州大厦合作，学习他们的管理模式。与传统百货店相比，现代商场更注重发掘和满足人的内心需求。通过人性化的设计和布局，营造一个舒适、快乐的购物环境。这些看起来简单，实际上包含了许多繁琐的细节。在软件上，无疑需要每位工作人员都具有良好的素质，有饱满的精神和较强的亲和力；在硬件上，则要对每一个细节都精心考虑，比如商场试衣间、洗手间要清洁、明亮，合理设置一些休息凳供顾客休息。商场和顾客之间是互动的，商场管理水平高了，购物环境好了，顾客才会“慢”下来，把购物当作一个享受的过程。这是现代百货商场所要做的基本功，也是实现经营目标的关键。

　　主持人：商贸企业对现金流的需求尤为明显，百货业和批发业在资金流转速度上都比较快，雄风为何又涉足商业房产项目？

　　陈金迪：投资商业房产是出于集团整体发展战略考虑。在商业房产不断增值，租金日益上涨的情况下，如果仍旧坚守租赁物业的经营模式，商贸流通业的赢利空间会大大缩小。其次依靠租赁，必然受制于人；买下物业，等于掌握了主动权。因此，从2002年开始我们先后在绍兴、诸暨、柯桥等地买断商业网点产权。2004年进入安徽市场时，我们也买下了商业中心地段的南陵商厦，准备用作经营百货。拥有商业房产，将使雄风在各地发展百货业更具优势和竞争力。

　　

　　“算起来我从16岁就参加工作了。最早做过供销员；随后是家电五金部经理；之后就驻上海做业务；1988年成立诸暨市供销社批发公司（雄风集团的前身）任经理……”陈金迪用了两分钟时间，迅速将20多年的从业经历一一扫过，眉宇间透出果敢和雷厉风行，让人深信：时势与英雄本是互相垂青的。因此，也不难理解他能如此娴熟地将快与慢调和成精彩的人生阶符了。

　　

　　主持人：现代百货和品牌有着不可分割的联系。短短三年多时间，雄风已经集聚了六万多种中高档精品名品，引进了一千多个国内外知名品牌，你觉得雄风在品牌商品经营之路上能迅速崛起的理由是什么？

　　陈金迪：古人云，良禽择木而栖。现在看来，这句话用在商品生产企业与零售商的关系上也很恰当。我们早期在做家电代理时，因为有了和科龙、容声、小天鹅等国内知名品牌生产商的合作，积累下丰富的资源和经验，从而有了和国外知名品牌，如三星、松下等大厂商的合作。在合作的过程中，雄风本身在各方面获得了提高，企业的综合实力逐步增强，这为品牌的拓展经营又打下了良好的基础。

　　今年秋季，我们准备引进“衣恋”这个韩国时尚女装品牌。在接洽之初，对方因为对诸暨对雄风不了解，一直持犹豫不决的态度。后来，“衣恋”品牌代表在我们毫不知情的情况下，突然来到雄风进行考察。考察完后，对方马上同意合作。雄风百货一下子就引进了“衣恋”7个品牌中的5个品牌。这在国内大型商场中也是少见的。因此，在良性发展中，过程和结果是一对互为循环和推动的因素。

　　主持人：你的意思是把结果管理变为过程管理，雄风在员工的管理中也是这种理念吗？

　　陈金迪：是的。尤其在百货经营领域，雄风集团实行的是过程管理模式。首先，公司每位员工的工作实行标准化和流程化，责任到人；其次，对员工的工作业绩实行量化考核。世界著名品牌麦当劳公司有一句名言叫做，“三流的人才，二流的管理，一流的过程”。百货业本身是一个细节繁琐的行业，规范的过程管理不但能提高工作效率，而且能激发员工的积极性。一个良好、规范的过程，带来的是多赢的效果。

　　主持人：过程管理就需要过程跟踪，对过程的跟踪是否意味着许多事情有时需要亲历亲为？你对自己的定位既是决策者又是管理者，对吗？

　　陈金迪：过去是管理者，现在是决策者。管理者和决策者角色的重合难免会产生矛盾。但是标准化管理实际上正好调和了这对矛盾，它将传统管理者从繁杂的事务中解放出来，成为一个更能把握市场的决策者。当然，作为一个现代企业集团，其本身就有比较明确的分工和管理规范。

　　主持人：最后一个问题：雄风集团已经向安徽等地拓展，你认为雄风模式能适应异地发展吗？

　　陈金迪：我有信心，因为我们的管理日趋规范，我们的员工日益优秀，这就是我们雄风的核心竞争力，雄风集团现在所检验的正是这样一种能力。

　　

　　陈金迪说，有一支金笔在他的人生道路中非常具有纪念意义。那是他在一次工作中，由于没有和对方签订合同，损失了30多万元。对方企业破产后，他最后被分到一支金笔作为补偿。这是他经商二十多年中，唯一一次因没有规范的合同产生的失误，那支金笔因此也成为他生命中永恒的记忆。说起这段往事，陈金迪似乎满怀感激，正因为此，才让他深刻地意识到：光靠一方道德上的诚信约束还不够，必须要有规范化的操作。唯此，才能保证双方的利益。也许，雄风集团的过程管理，正是缘于他对人生的过程与结果的辩证理解吧。