椒江

　　10月15日，国家教育部在上海召开表彰大会，椒江区作为“国家基础教育现代学校制度实验区”中的先进单位在会上受到表彰。

　　椒江区教育局党委书记、局长罗正义说，这是椒江区教育改革所取得的又一个成果和荣誉。

　　接连诞生了全国第一所教育股份制学校、全国第一所教育混合所有制学校、全国第一个学校效能评估体系的椒江区，因为教育创新，不断地震撼着全国教育界，震撼着越来越多的研究教育的专家学者，成了世人瞩目的“动感地带”。

　　椒江，旧称海门，原是一个海港小镇。长期形成的“码头文化”造成教育基础极其薄弱。1994年，台州撤地设市，行政中心从临海迁至椒江。昔日的海港小镇，成为了台州市政治、经济、文化中心。而那时人们用来描述椒江教育的关键词是：底子薄，基础差。全区只有一所上规模的省重点中学椒江一中，且招生数只能保持在300人左右。这种教育现状与台州市政治、经济、文化中心的地位极不相称。

　　发展教育，成为当时椒江区的三大要务之一。

　　然而，椒江的教育路在何方？

　　跟跑，不可能在短时间内超越教育一直领先的兄弟县市。

　　冲刺，当时的基础并不具备一马当先的实力。

　　创新，唯有创新，才能实现椒江教育的跨越式发展。

　　于是，椒江人找出自己的优势元素，并以这些优势为燃料，燃起了教育创新的燎原之火。

　　椒江出台全国第一个学校效能评估办法

　　构建现代学校效能评估体系——

　　不久前，台州市椒江区教育局出台了《椒江区学校效能评估办法》，这是全国第一个现代学校效能评估体系。此举经本报报道后，在教育界引起轰动。椒江区教育局办公室的电话显得异常繁忙，新闻单位和教育界同行纷纷来电要求采访和取经。椒江再一次因为教育改革，成为全国关注的热点。

　　如何科学准确地评估学校的教学质量？在推进椒江教育跳跃式发展的过程中，椒江区教育主管部门在确立现代学校制度理念的同时，早就把关注的目光更多地投向了学校的教学质量。

　　单向评价的局限性和负面影响已在学校管理中凸显，而且在一定程度上制约着学校的发展，因此构建学校效能评价体系是学校走向科学管理的一项重要内容。从“教育投入”去分析“教育产出”，从教育投入的相关要素出发，系统地分析教育投入的诸要素，建立“投入”与“产出”相对应的评价模型，达到降低教育成本，提高教育管理效益。椒江区教育局选择了不同类型的学校进行试点实验，把各类学校投入（包括物质资源和人力资源）、过程和结果综合起来进行分析判断，对学校的投入、过程、产出等指标进行折算，用实际值与折算值的差异程度作为评价的指标，然后建立学校效能评价模型。

　　在现代学校制度的框架内，教育行政部门逐步退出教育活动的微观管理领域，专注于制度环境建设、市场秩序维护、公共产品提供和宏观调控。教育行政部门从管理型转变为服务型，从管理的微观干预转为宏观的监控和服务指导。从这一视角出发，他们构建了椒江区学校效能评估指标体系。该体系分两部分：第一部分为输入评估体系，其主要指标由财政投入、有形资产、无形资产、人力资源等内容组成。主要考察和分析评价学校教学资源的占有情况。第二部分为输出评估体系，其主要指标由行政管理、后勤管理、教学设备利用率、无形资产增值、校园文化、教师专业成长、科研成果、学生学业成绩、发展与改进等内容组成。主要检测学校的“产出”成果和办学效能。

　　学校的效能评价，着眼于学校管理工作中的效能，着眼于管理环节的效益，尽量避免对学校的发展水平不平衡的社区或学区里导致评价不公平的潜在假象。学校效能的评价，既是对学校整体水平的考察，又是对学校工作中存在的问题的诊断，同时还可以总结出较明显地影响学生学习成绩的学校特征。学校效能评价过程中，比较全面宏观地关注学校原有的基础以及学校在原有的基础上发展变化的程度，特别是这种发展变化过程中学校采取的有效措施和努力，鼓励不同水平的学校都努力进取。只有在这个基础上，学校效能评估才能转化为学校改进方案，通过促进学校质量的持续上升，达到促进学生自由而全面发展的最终目的。学校效能评价，不仅仅是对以往督导评价的指标体系的更换，也不仅仅是对以往经济局限的追问，而是教育行政部门在审视自己管理行为中的角色错位的一次矫正，同时也找到了建立新型政校关系的路径。

　　椒江率先确立区域现代学校制度理念

　　找准教育创新的新拐点——

　　教育股份制等创新成果，使椒江成为中国基础教育改革的一面旗帜，对于推动我国教育投资体制的改革和民办教育的发展产生了巨大的影响。椒江因此成为 “中国教育改革实验区”。

　　然而，不断创新是椒江教育的特点。在总结“教育股份制”的实践与研究的基础上，椒江在全国范围内率先提出了“现代学校制度”的命题，又一次掀起了中国基础教育改革的热浪。因此，椒江又成为“国家基础教育现代学校制度实验区”。

　　椒江在教育创新的实践中，敏锐地发现现行学校体制的诸多弊病。长期的计划经济使政府对学校管得过多、统得过死，学校管理缺乏自主性，无法发挥办学活力。一些学校忽视办学效益，不讲求投入产出，资源浪费严重。

　　这些问题的存在，有其错综复杂的原因，传统的体制无法解决这些问题。为此，椒江区教育主管部门从制度创新入手，寻求改革传统教育管理体制弊病的途径，开始了现代学校制度的探索。

　　2001年开始，椒江启动了以“现代学校制度探索”为课题研究载体的全国“教育改革实验区”工作。通过多年的实践与探索，已形成了区域教育特色，建立了以书生中学为代表的“股份制”办学等5种办学模式。这些办学模式以超常的发展速度，有力地推动了椒江教育事业发展，形成了公民办学校共同发展的新格局。现在全区拥有民办学校13所，固定资产达到2.58亿元，在校生16617名，占全区中小学总数的21.61%,教职工1068名，占全区教职工总数的21.51%，取得了良好的社会效益。在实践的基础上，出版了《现代学校制度探索——源于椒江实践的理性思考》、《区域教育体制创新探索》和《社会转型期与办学体制创新》等学术专著，为我国基础教育改革与现代学校制度研究提供了一种理论模型和供探索研究的政策框架。2003年，椒江成功地承办了由中国教育学会举办的“现代学校制度高级论坛”；2004年，又与浙大民办教育研究中心等单位联合举办了“中国民办教育社会贡献与发展政策高级论坛”。通过实践交流与理论碰撞，椒江的教育改革已引起了全国各地的广泛关注。

　　去年，该区制定了《椒江区“现代学校制度”实践探索2005~2009年实施方案》，于2005年10月13日进入了教育部“国家基础教育现代学校制度实验区”行列,确立了建设现代学校制度的基本目标——通过3至5年的努力，使全区中小学确立起民主开放、公平竞争、效率优先、团队合作的现代学校管理理念，初步形成以“政校新型、产权清晰、效率优先、自主创新、社会监督、校园和谐”为主要特征的现代学校制度；提出了建设现代学校制度的根本任务——促进教育公平，优化教育秩序，提升办学效能，提高教育质量；使具有不同天赋、性格、气质、健康状况和家庭背景的学生都获得充分、全面、终身发展和允许有差异地发展；促进校长和教职工的专业成长；促进学校的可持续发展；促进学校所在社区的和谐发展。

　　建立新的学校组织形式是现代学校制度的重要内容。椒江采取在学校设立董事会制度的形式，处理学校决策、执行和监督之间的关系。这一点在书生中学最为典型。

　　创办书生中学的书生教育股份有限公司，实行董事会领导下的双法人制。总经理是公司法定代表人，校长是学校法定代表人。股东大会是最高权力机构，由全体股东组成，下设董事会和监事会。董事会定期召开股东大会，审定学校长期发展规划、投资方案等重大事项。学校作为事业法人由教育专家出任校长。校长充分享有学校办学自主权，董事会不干预教育教学管理。对于学校来说，这样的组织形式既确保了学校发展所需资金稳定的投入，又保证了校长的办学自主权。

　　椒江教育局及时总结了经验，有选择地将董事会制度“移植”到公办学校，在小学、初中及中等职业学校三个不同的层面开展了公立学校董事会建设的实践探索。接着，又在该区实验二小、振华中学试行学校管理委员会制度。学校管理委员会由学校管理人员、教师代表、家长代表、社区代表等多方人员组成，形成以学校依法自主经营为核心，教职工、学生参与学校管理，社区、家庭、学校良性互动的管理体系。

　　高效、科学的学校管理制度也是建立现代学校制度努力的方向。该区不断加大教育管理制度的创新力度，探索适合地区特点的教育管理新路。

　　高效能的人事管理是现代学校制度追求的目标之一。椒江率先开展“星级教师”评选活动，使大部分教师从学历达标向综合能力持续发展过渡，实现了教师从职称激励向综合能力激励的跨越，在目前传统的职称评定制度之外开拓了教师成长的新途径。“星级教师”制从教师考核、教育、教学测试到教学理论答辩，建立了一套比较完整的教师评价体系。星级教师的评比为教师的专业成长搭建了平台，使区域人力资源开发走上了规范化、科学化轨道。

　　在学校教育教学管理中引入ISO9000标准是椒江教育创新的一个重要课题。该区洪家中学借鉴企业管理理念和方式，构建学校教育教学管理体系。同时建立了新型的领导管理机制，变科层式管理为扁平式管理，减少管理层级，形成民主、开放、高效的管理组织结构。制度的创新，让这所不起眼的农村中学成长为现代化的省一级重点综合高中，在当地享有良好的声誉。

　　椒江最先创立开放式学校民主决策机制

　　引入学校管理的新型模式——

　　建立现代学校制度后，首当其冲要面临改革的是传统的学校内部管理制度。在这样的背景下，椒江区教育局着力对现行的学校内部管理制度进行改革，力求建立新型的政校关系，完善学校内部管理结构，引入学校、社区、家庭互动的开放式民主管理机制。经过不断摸索，他们在全国最先推行了学校民主管理委员会制度。这一制度打破了过去学校的封闭式和集权制管理模式，实现了与社会互动的开放式民主管理。

　　学校管理委员会由学校委员（教师代表）、社区委员（社区代表）、家长委员（家长代表）、学生委员（学生代表）、校务委员（学校班子代表）组成。学校管理委中会对学校的发展规划、学生的学习评估、奖惩措施、教师聘任及培训考核、学校经费核算及使用等进行讨论并提出意见。这些都为校长科学决策提供了更多的信息渠道，使学校的决策既有透明度，又有较多的信息资源支撑，促进校长在“阳光”下行使权力。同时也密切了学校与社区、家长的关系，增强了社区人士、家长及师生参与学校管理的积极性。通过学校管理委员会，学校可以集思广益，充分利用社区的教育资源，挖掘社区的人文教育基地，为学校向社区开放提供制度保障。椒江第二实验小学是最先推行学校管理委员会制度的学校。自推行这一制度以来，实验二小坚持与社区、家长、教职员多方位互动，不仅促进了学校效能的全面提高，而且大大改善了学校的办学环境。实验二小地处居民密集区，四周紧挨居民住房。近年来，学校先后进行操场、食堂改建、电力扩容等，施工过程中给居民生活带来不便。然而，由于有学校管理委员会出面协调，每次工程施工，居民都十分配合。同样，社区里的事情，学校也利用自己的优势，力所能及地帮上一把。学校附近有两个社区，学校的老师们利用课余时间为社区出黑板报，义务做社区的宣传员。通过经常性的互动，学校和社区处得越来越和谐。

　　此外，通过学校管理委员会，椒江区教育局逐步推行校长竞选制和校长职级制，在实施推行过程中，为理想的校长后备人选提供施展才华的机会，为想干事的人提供用武之地。“校长职级制”为工作有实绩的人提供体现价值的保障机制，业绩好，就可以得到相应的精神激励和物质奖励。从而，使教育行政决策和校长使用形成制度化，使教育管理走向科学化、民主化。

　　椒江致力构筑人才成长新机制

　　实施名师强教战略——

　　由于椒江是一座年轻的城市，教育基础相对较弱。要实现椒江教育的跨越式发展，除了加快教育硬件建设，教师队伍的素质至关重要。而教师队伍素质的提高是一个长期的过程，必须要有一个与之相配套的机制。于是，建立一个教师专业化成长机制是摆在椒江教育局面前的重要课题。

　　椒江教育局从构建教师激励机制为切入口，开始规划实施名师工程。

　　——推行特聘教师制度。从2005年1月开始，椒江在全区普通高中学校实行了特聘教师制度。其基本条件是：特聘一等教师要求是浙江省功勋教师或国务院特殊津贴教师；特聘二等教师要求是浙江省特级教师或浙江省名教师；特聘三等教师要求是台州市名教师。特聘教师待遇从优，即优先推荐教师职务评聘、拔尖人才和先进的评选；特聘教师经年度考核合格后，享受岗位补贴。目前，全区共有特聘教师15人，每年发给特聘教师的岗位补贴约30万元。

　　——实行校长职级制度。早在2001年9月，椒江区在台州率先实施了中小学校长职级制度。他们把中小学校长职级分成四级12等，中小学校长按照校长级等实行月津贴，津贴标准最高为每月2500元，最低为每月200元。现已对全区43位中小学正职校长进行了校长职级认定，校长职级岗位津贴全区每年约30万元。

　　——建立“星级教师”评选制度。开展星级教师评选制度，是椒江区坚持了12年的一个“品牌”。早在1995年，他们就开始“星级教师”制的改革和尝试，出台了“星级教师”评选制度，并拟订了一系列配套政策，从资格考核到教学理论答辩，形成了比较完整的评估体系，使大部份教师从学历达标向综合能力持续发展过渡。这一制度，构成了椒江高素质教师的成长机制。12年来，这一机制已培育出“星级教师”575名。然而，“星级教师”并不是终身制，评上“星级教师”也不是一锤定音的,实行的是动态管理。评选对象可从准星级、一星级、二星级、三星级、四星级、五星级逐渐上升，同时，在某一层级考核不合格，就要被降级直至取消星级。12年来，也有20多人因各种原因被降级。

　　——实施名师工程，推进名师强教。为加快教学和管理专家的培育步伐，2003年椒江区教育局出台了《椒江区中小学“530名师工程”计划》，确立名师培养目标，明确名师的职责和权利。2005年，又出台了《关于打造教师素质提升工程、实施“人才强教”战略的实施意见》。短短几年时间，椒江区已培养出浙江省特级教师11名，台州市名师名校长36名，其中部分教师已成为中小学教育教学专家和教育管理专家。