走进椒江区洪家中学校园，第一感受到的便是一首具有强烈现代气息的乐曲。激情的音乐萦绕在花园一样的校区，让我们感受到这平静的校园蕴藏着巨大的活力。

　　从洪家中学独特的校园建筑上，我们似乎看到了一种创新思维，一种突破传统的全新结构。

　　坐在校长室的是一位身材魁梧的中年壮汉。令记者始料不及的是，这位看上去像个农民的校长，竟然是个硕士，还是台州市的名校长。

　　这位硕士校长叫洪仙瑜，在洪家中学有20多年了，担任校长也有10多年了。自他任校长后，可谓创新不断，而最有影响力的创新，是他推行的学校扁平化管理模式。

　　“扁平结构”带来教学高效率

　　——记省一级重点综合高中洪家中学

　　本报记者 俞益成 区报道组 金志良

　　激烈的市场竞争，日益凸现的管理弊端，

　　呼唤着扁平化管理模式的出台

　　A

　　洪家中学是椒江区一所具有较长办学历史的农村学校，自1956年创办至今，走过了一条曲折的发展之路，几经坎坷，也几经繁荣。在洪家中学的发展历史上，自1986年开始招生制度改革以后，学生生源较差，处于当时区内的末流，1988年洪家中学高考剃“光头”，无一人上线。这一年惨败的高考，对洪家中学来说，是耻辱。这所曾创造辉煌历史的学校一度风雨飘摇。家长的怨言，学生的自弃，教师的失望，社会的质疑，使洪家中学受到了巨大的压力。

　　然而，压力有时往往是最好的动力，就看你是以什么样的态度面对压力。刚由校副书记岗位调至副校长岗位的洪仙瑜，肩负的压力和责任可想而知，而洪仙瑜是一个知难而进的人。压力非但没有摧垮他，反而激发了他的斗志。在全校老师萎靡不振、学生垂头丧气、外界质疑不断的困境中，他主动承担了高三文科毕业班数学教学和班主任工作，以此来鼓舞全校师生顶住压力，奋勇拼搏，打一个漂亮的翻身仗。

　　洪仙瑜除了应付日常校务，把全部心血都倾注在这个寄予厚望的班级上。他充分挖掘学生的非智力因素，引导他们树立顽强的意志和永不服输的精神。起早摸黑，风雨同舟，与学生建立了深厚的感情。学生深深信任洪老师，坚信洪校长带给他们的一定是美好的明天。班里有位学生每天往返于家校之间，勤奋好学。洪仙瑜不顾白天的工作劳苦，常常于晚间到3里之外的这位学生家里，为他辅导功课，为他加油鼓劲；班里另一个学生由于学习过度疲劳，常常觉得头昏，影响了正常地学习，洪仙瑜得知情况后，自费买了补脑汁送到学生家里，一边安慰她注意劳逸结合，一边鼓励她继续向高考冲刺。

　　种桃得桃。洪仙瑜的心血不会白费，他带的这个毕业班，在第二年的高考中，有8名学生考上线，数学高考平均分遥遥领先于区内顶尖学校，而且还出了个全市数学状元。全校师生的精神为之一振。然而，洪仙瑜心里清楚，这种靠笨办法苦出来的成绩，只能应付一时，好景不长，它在激烈的竞争中缺乏对抗力，不堪一击。要实现洪家中学的科学、稳步发展，必须要有一套能激活内部动力的长效机制。

　　1990年，洪家中学进行党支部书记民主改选，洪仙瑜以最高票当选。1992年，又被椒江教育局任命为校长。这时，洪仙瑜觉得改革的时机已经成熟。在1994年，洪家中学推行了以校长负责制、教职工聘任制和结构工资制为主要内容的内部管理体制改革，这项改革大大调动了教师的工作积极性，实现了教师的优化组合和教学资源的合理化配置。1995年，学校又开始实施综合教育改革，确定了学校的办学模式和办学方向，把“走综合教育之路，育全面发展人才”作为自己的办学方针，从而大大促进了学校教育教学质量的稳步提高，使学校赢得了较好的社会声誉。

　　但是，随着学校的发展，教育教学环境不断变化，对学校教育，尤其是学校管理提出了更高的要求。洪家中学在教育改革中虽也迈出了坚定的步伐，但是管理的“人治”痕迹仍较浓，整体效应较差，管理体系缺乏严密性、科学性、前瞻性和可持续性。部分领导和老师的教育观念仍跟不上形势的变化，以致于学校的教育质量不稳定，再次出现滑波。1996年，洪家中学再次经历了高考剃“光头”的惨痛。

　　怎样攻克难关？身为洪家中学领头人的洪仙瑜校长挺身而出，身先士卒，主动承担一个高中毕业班的班主任工作，并在全校师生面前立下军令状：他的这个班在学校组织各种比赛中都要拿第一，数学教学质量要超过当时椒江顶尖中学普通班的水平。作为一名校长，自己立下的军令状是一言九鼎，全校的师生都在看着他。而洪仙瑜更明白，他带的这个班实际上是一个示范班，此班带好，即兴校有望，此班带败，即兴校更难。

　　洪仙瑜顶着巨大压力，进驻这个班级。通过言传身教、人格力量指引，使班级每个学生既感受到光荣，又意识到肩上的重担，使他们能与自己一起走过这段艰难的岁月。班级里有个学生偏课现象突出，数学成绩冒尖，但其他课的成绩较差，而这名学生有强烈的上进心和好学精神。洪仙瑜就把他作为“样品”来抓，经常放弃休息时间为他单独“开小灶”；生活上无微不至地关心，几乎用了所有的假日来为这名学生补课。这样做，不仅感动了这名学生，更感动了全班同学，大家拧成一股绳，团结一心，奋勇拼搏。洪仙瑜的示范也使全体教师更加坚定了“扭转乾坤”的信心，以更饱满的热情，以更负责的工作态度，以更高效的工作方法投入到战斗中去。1997年高考，洪仙瑜果然实现了自己的誓言，他所带的班又有8个学生考上线，扭转了被动的局势，书写了又一个奇迹。

　　但在几次的危机反复中，洪仙瑜更深刻地认识到，这种以人格力量改变被动局面的办法在短期内可能有效，但若想长久地保持学校稳定发展的态势，恐怕还得另外寻找一条适合洪家中学的发展之路。

　　“只有寻求一套科学系统的管理体系来支撑我们学校，才能使学校教育教学质量有一个稳定可靠的保证，从而提高学校的市场竞争力，实现跨越式可持续发展的目标，使学校教育进入一个健康灵活的良性发展轨道，使学校管理水平上档次、有品位。”在一次全校师生大会上，洪仙瑜提出深化学校改革的思路。

　　接着，洪仙瑜开始寻求激活内部动力的有效途径。洪仙瑜先后与当地两位领导一起开会，交谈中，两位领导都向洪仙瑜提到了学校引进企业质量管理机制的问题。于是，洪仙瑜开始到企业考察取经。通过对企业与学校管理结构的反复比对，找到相同的部分进行植入。洪仙瑜把学校设置为一个特殊的企业，把学生设置为特殊的产品，把企业的ISO9000质量标准体系引入到学校全面质量管理体系中。此举在当时全省综合高中中是“吃螃蟹的第一人”。

　　然而，什么样的学生是不合格“产品”，什么样的学生才算是合格“产品”？在具体实施过程中，发现问题不少。管理企业产品的模式不能完全搬来管人。经过一段时间的实践证明，此路不通。

　　放弃“金字塔”，引进“扁平化”，

　　以质量体系为核心的管理模式全面植入

　　B

　　洪仙瑜认定一点，那就是，把质量管理体系引入学校管理中，这条路大方向是对的。只是学校不像工业企业，学校的管理必须突出以人为本。洪仙瑜又开始寻找别的路。他想到，服务行业与学校比较接近，服务对象都是人。于是，他到服务行业进行调研，发现服务行业的管理模式环节少、效率高，比较适合学校借鉴。他把学校设置为特殊的服务行业，把学生家长设置为服务对象，把服务行业的管理模式植入到学校管理中。学校公开作出承诺，要让学生家长满意。经过对企业管理模式的改造，洪仙瑜提出了学校扁平化管理模式。

　　何谓扁平化管理？

　　扁平化管理是对传统的“金字塔”型管理模式的一种突破，其内涵的实质就是缩减组织层次，减少管理环节，实施任务和目标分解，强化责权对等，采取分权式管理。

　　现代管理模式，体现出现代教育思想的整体最优化原则，体现出更强的与社会同步发展的适宜性，管理思想的先进性，管理目标的超前性，管理手段的精确性，管理体制的规范性，管理环节的完整性，管理环境的协调性，管理人员的全员性等。

　　洪仙瑜的学校扁平化管理模式是根据洪家中学迅速发展的现状提出来的。这一模式的特征是弱化中层功能，强化一线管理功能，校领导直接指挥一线，把管理权下放到一线管理层。这种以效能为考评尺度的管理模式，使习惯于在传统管理模式下过日子的一部分人感到不适应。他们对新的管理模式不理解，甚至有人还对洪仙瑜进行人身攻击。但这一切都不能动摇洪仙瑜推行扁平化管理模式的决心。

　　“我们在管理上导入扁平化模式，就是为了发挥管理的整合系统的最大潜能，从管理中谋求更高的办学效益和教育质量。”在一次学校的高层会议上，洪仙瑜这样阐明了自己坚持要推行扁平化管理模式的理由。

　　在学校管理中建立和实施ISO9000质量管理体系，首先明确并充分利用质量管理体系的系统性，明确学校自身所处的特定环境和管理的质量方针及目标，明确各级人员的管理职责或执行职责，并建立明确的验证检测体系，确立并不断完善学校各项教育教学活动的工作程序，从而形成一套互相衔接、接口顺畅的教育教学进行体系。

　　在学校教育教学管理中建立ISO9000质量体系，就是按照ISO9000标准所规定的要求建立起一套文件化的教育教学质量管理体系，并使之畅通运行。根据ISO9000-2000《管理质量体系——要求》标准和教育教学要求，结合洪家中学的实际，他们先按科室分头组织人员对学校管理工作中的每一个环节进行分析、对比、设计与策划，找到教育教学法与体系标准的对应点，制订出各部门各线的质量文件，然后汇总形成较完整系统的质量体系文件。再按职责或所熟悉的工作分头修改补充，不断完善，最后组织专家组和骨干人员审定编印出完善的教育教学质量管理新体系，在全校颁布实施。

　　洪家中学质量体系文件建立以后，学校管理者的工作重点放在了体系的运行上。

　　首先，由校长在发布运行会时指定一人为管理者代表，以确保ISO9000标准要求实施和保持质量体系并向供方管理者报告质量体系的运行情况。

　　其次，学校成立了一个专门机构（ISO9000办公室）作为管理者代表办事机构，负责质量体系管理工作中的具体事宜。

　　再次，实行边培训边试运行。在首期内审员培训的基础上，学校继续加大培训力度，在试运行期派出第二批人员参加万泰认证中心举行的内审员培训，系统学习ISO9000标准与内部审核的基本常识。在校内，由内审员与外请专家一起对各部门人员，以及全体老师进行培训，了解ISO9000标准的基本概况与新的教育质量体系的基本框架，明确各自的职责，以保证体系向着既定的管理目标有序、协调地运行。

　　第四，进行内部审核和管理预评审。当体系运行一段时间以后，在部门自查的基础上对体系运行以来的状况进行内部审核和管理预评审，以验证学校质量管理体系的适应性和有效性。

　　第五，实行认证注册审核。经过近一年的组织实施，学校认为实施ISO9000标准的时机已经成熟，向具备实施教育行业认证资格的认证机构——万泰认证中心提出认证申请。2001年6月，正式通过现场注册审核。2002年9月24日，万泰认证中心派审核组对洪家中学进行了注册审核以来的第一次监督审核，对学校的体系运行给予较高评价，对新教育教学管理体系的探索与实践的有效性、适宜性给予充分肯定。

　　学生为本，服务育人，强化效能，

　　扁平化管理模式初显成效

　　C

　　

　　自2000年7月引入ISO9000标准，建立新的质量管理体系以来，洪家中学不断加强对学校新的管理模式的理论探索和实践尝试，学校呈现出可持续性的强劲发展态势。

　　——教育就是服务，使学校办学理念发生质的飞跃，教师教育观念发生了可喜的变化。

　　传统的教育观念在教与学，教师与学生的关系上，总是把学生摆在被动的地位，学生在学校、在教师面前只是受教育者。ISO9000标准帮助学校把教育建立在服务观上，从而确定了学校是为学生、家长及社会提供合格教育教学服务的办学指导思想，学生不再是传统意义的受教育者，而是学校的“顾客”，是学校服务的对象。学生的德、智、体、美、劳全面发展以及不断提高的多元需求，成为学校工作的聚焦点，受到了全面的关注。保证和不断改进服务，提高服务质量，以人为本，服务育人，成为学校办学的一种新的教育理念。

　　突出学生的主体地位，确保以学生为中心，这是洪仙瑜长期思考形成的全新理念。为此，学校对教师教育服务行为提出了基本要求。他们建立起一套完整的满意度测评机制，监督、检查教育服务质量。具体方式是：学校定期开展三个层面的满意度调查。一是通过学生的调查，了解学生对本班教师工作的满意度情况；二是通过对家长的调查，了解家长及社会对学校管理和服务工作的满意率；三是对教职工的调查，通过此项调查，主要了解广大教职工对学校管理层的满意程度。这三项调查工作的展开，使学校各层面的工作都受到了必要监督和检查，从学校管理层的每一管理者到全校每一个教师，人人都成为“服务链”、“质量链”中的一环，人人都面临着“服务于别人，让被服务者满意”的问题。从而使全校教师和管理者的服务意识大大增强，学生和家长有意见和建议，学校和老师都会认真对待也必须认真对待。2002年，初三年级自然成绩偏低，学生着急，家长意见很大，学校管理层从“服务链”中分析原因，发现客观原因是学年初，几位教师跨年级段两头兼课，精力难以集中，效果不好。学校及时改进，去掉兼课，集中精力抓中考复习冲刺，经过半个学期的努力，初三自然中考成绩名列椒江第一。更为可贵的是，这种转变，刺激了学校管理者和教师教育观念发生变化。以往在教学质量分析中，往往把教学质量不好归到学生身上，认为“生源素质不好”，“学生素质太差”。以“学生为本”、“服务育人”的教育理念，让教师更多地用学生、家长和社会的要求来评判自己的教学，提供的服务，找出教学过程中执教及教学管理中的问题；巧妙地运用各种办法，激励学生，提高40分钟的课堂效益。学校教育处开展“培优、纠漏、补差”工作，学生的主体地位真正得到全面强调，从根本上落实了“以学生为中心”的教育原则和国家的教育方针。

　　——全员参与，全面管理，增强了教师的集体责任感，使命感，增加了学校的凝聚力。

　　依据“全员参与”的原则，学校重理“校长负责、民主监督、学生参与、高度自治”的工作思路，建立了新型领导管理机制，变科层式管理为扁平式管理，改变了学校多年来从教师到年级组，到教研组，到教学主任，再到校长，这样一种结构层次多、反应慢、缺乏交流和指导的层级管理，而是建立一种民主、开放、合作的伙伴关系的扁平式的组织结构。外围是教师，再外围是后勤职工，最外是领导。领导层的工作重在激励人，与人沟通，以学校的使命感和目标内外为教职工的使命感、责任心，利用责任、成就和贡献调动教师的积极性；突出了年级组在管理中的主体地位，各处室配合学校和年级组发挥协调作用；教师享有充分的自主权，自己选择教改目标，自己针对现状分析原因，制定对策，评定总结，与教研组建立共同的目标，不断学习，不断创新。学校的重大决策，涉及职工切身利益的重大事件，广泛听取教师的意见，最后由校长颁布实行。这种“以人为本”、平等、开放、民主的管理机制，极大地调动了全体教职员工的积极性，增强了主人翁意识；使师生关系，干群关系得到和谐发展，学校呈现出“处处有管理，事事见管理，人人会管理”的新局面。那些影响学校各项工作稳健运行的人为因素、随意行为得到有效监督和制约。如2003年10月，一名老师在学校未接到任何部门通知的情况下，未经学校许可，擅自向学生募捐，向企业募捐，带学生外出参加比赛。这种无视组织纪律，无视家长意愿，无视学校声誉，与学校管理环境不协调，与学校新的管理模式相抵触的行为，受到学校严肃处理。

　　——过程控制，确保了质量目标和质量方针的实现，提高了学校教育服务的信誉度。

　　引入ISO9000体系后，学校每年对全体教师进行业务考试，做高考试卷，预防不能满足学生家长要求，使过程发生问题。如2002年，学校组织校本培训业务考试，有极少数老师存在畏惧及抗拒心理。学校管理层调查研究，分析原因，发现这些老师自信不足，业务不精，有的甚至无法胜任教师岗位。于是或端正其思想态度，或调离其教学岗位，正本清源，使教师明白“给学生一杯水，自己需有一桶水”的业务意识，一时间，学校业务研习、教学研究蔚然成风。

　　——持续改进，自我完善，超越现在，深化了教育教改，提高了教育质量。

　　新的质量管理体系是一种十分强调持续改进、讲究时效性的管理模式，它要求学校工作必须预防可能发生的问题，总是并要求管理者和组织成员及时发现、及时调整工作思路，采取有效的纠正措施，改进工作方法，以便最大限度地提高教育教学质量。2000学年度的高三年级段，数学学科的目标定位过低，因而平时的测试成绩比较好，但到综合能力测试时，就暴露出问题。信息及时反馈到管理层，学校领导及时督促学科老师分析原因。经过讨论，提出了改进措施，认为要提高综合应试能力，突破高考关，不能仅从基础入手，而应提高要求，用“横杆”原理拉动学生提高成绩。经过一段时间的强化训练，进步非常显著，全段同学高考时发挥出色，取得令人满意的成绩。2001年下半年，学校初三教育教学质量出现问题，分管教学的副校长陈志明及时主动挑担，使该年初三升学考试名列椒江前茅。这一事例说明，光有参与意识，重视持续改进，没有适应本岗位工作能力，也是难有成效的。基于这样的认识，学校进一步创新继续教育模式，将校本培训提上日程，建立“外引—内用”的立体式网络化校本培训体系。一方面，把外校名师请进来传经送宝，另一方面，学校教师走出校门学习、观摩，拜师求教，促使教师自我完善、持续改进。教师在这种全新的管理机制中，形成了危机意识，学习意识，认识到了终身学习的重要性和必要性，全校教师教科研蔚然成功，教师理论水平、教学水平明显提高。全校不少教师被评为名师，多篇论文获奖。

　　——教育教学质量和社会信誉的全面提高，使学校办学更充满了竞争力和发展后劲。

　　一个新的体系建立和运行，是否合理科学，是否有生命力，要由实践检验。经过几年的尝试，这个新的管理体系的生命力是显而易见的。教师的工作热情和教学积极性被充分调动起来了，教风、学风、班风和校风有了显著的变化，近几年的高考成绩均呈稳步上升的态势。学校的办学效果得到了社会的承认，骄人的成绩也提高了学校的社会信誉度，树立起良好的公众形象。学校的市场竞争力大大增强，成为浙江省综合教育的龙头学校。这从近年的招生和办学规模的扩大上也可以看出。从1998年的高中7个班、254名高中学生、29名高中教师，到现在已达到60个班、3092名学生、225名教职工。学校的招生形势一年比一年好，社会声誉日渐提高，与这套体系在学校教育教学中的适应性是分不开的。应该说，管理体制改革已结出了丰硕的成果。

　　——为学校发展提供了一条与市场接轨、与国际接轨的新途径。

　　导入ISO9000标准以后，新的质量管理体系中使教育教学管理者有了更强更新的效益观、质量观、服务观和评价观。学校的每个人都有这样一个共识：学校的产品就是教育服务，全体教师就是通过优质服务为学生的个性化发展和全面进步提供质量保证。教师的工作就是促进学生发展，使学生满意，家长和社会满意，同时实现自我发展。这样，学生发展，教师自身发展，学校发展有机结合起来，树立起三位一体的发展观，合作精神、集体主义和共同成果意识不断增强。原先由行政主管部门的评价为主的质量评价方式，也被以学生、家长、社会评价为主的新的评价方式所代替。这与企业遵循市场法则，减少行政指令、行政参与的社会趋势是一致的。