专家点评：        

　　善于创新，追求卓越，是企业不断发展壮大的力量源泉，是国家立于世界先进民族之林的可靠保证。传统流通向现代流通转型提升，是同浙江省打造先进制造业基地、发展现代服务业的整体战略思路相呼应的，是流通产业发展规律的必然要求，也是国内流通企业与国际接轨、融入世界经济格局的必由之路。

　　浙江物产集团不但创新国有企业的管理体制和经营机制，不断探索传统物流向现代物流转变中的流通产业化模式，同时充分利用国有企业宽广的资源平台，实现资源集约化配置，使其在规模、效率、效益等方面走在全国前列。浙江物产集团已经形成了现代企业的运行机制，流通业态与国际接轨，经营机制和分配机制灵活，资源配置集约高效，管理团队默契协调，为打造中国的现代物流航母的共同使命不断拼搏和奋斗。这些都促成了这个大型国有企业，能在民营经济精彩纷呈的浙江大地上脱颖而出。

　　浙江工业大学经贸管理学院院长、 教授、博导

　　浙江省人民政府经济建设咨询委员会委员

　　共同的使命

　　——与浙江物产集团董事长胡江潮、总经理孟伟林面对面

　　浙江物产集团：

　　她是一家国有企业，却在民营经济精彩纷呈的浙江大地上独树一帜。她是一家诞生于计划经济年代，有着50多年历史的老牌国有企业，却在社会主义市场经济的大海洋里如鱼得水、破浪前行。她头顶诸多桂冠：国务院确定的全国120家试点大型企业集团之一；全国流通领域重点培育发展的20家大型流通企业之一；2005年列“中国企业500强”第61位，“中国服务业企业500强”第29位；2005年实现经营规模486.8亿元……

　　这些令人惊叹却难以生动的数字，刺激着我们去追寻成就它们的成功因子。于是，我们找到了一些看似悖论的真命题……

　　因为身处浙江，它吸收了这片热土上民营企业的那种创业热情和创新动力；因为身为国有企业，它传承了那种与生俱来的强烈的社会责任感和宽厚的亲和力、坚强的凝聚力；因为置身改革时代，它探索着中西模式，寻找自己的道路；因为始终追求卓越，它浑身焕发着使命感的光辉。她，就是浙江物产集团，浙商精神中另一道亮丽的“风景线”。

　　任何一项伟大的事业背后，必然存在着伟大的精神力量。

　　使命

　　世界最大的连锁零售商沃尔玛公司，在介绍它的成功经验时，称物流运输和配送是它们的焦点业务，而其新任CEO，更是来自于物流部门，由此可见物流在其公司的重要性。其实放眼国内外，许多行业、企业更是将其视为“第三利润源泉”。新世纪，物流开始迎来了一个新的时代，而在这个新时代的舞台上，一个业已取得不斐成绩的物产集团，吸引了我们的视线。

　　为什么一个国有企业能有如此高的成效？为什么一个流动性如此强的企业能有如此大的规模？为什么一个在民营经济包围的土地上成长的企业，能有如此快速的发展劲势？带着这些疑问，我们走进了浙江物产集团。

　　

　　今年7月下旬，在浙江东南沿海城市台州的一个会议室，一个特殊的签约仪式正在举行。坐在签约台前的双方，一位是台州市市长，一位是浙江物产集团的董事长胡江潮——他们正在这里签署《台州市人民政府与浙江物产集团战略合作框架协议》。一个流通企业和市政府结成合作同盟，在浙江企业发展史上似乎从未有过，然而浙江物产却做到了。

　　“小企业做市场，大企业做产业。浙江物产发展到今天的规模和实力，应该而且必须跳出传统流通的贸易经营模式，大力推进流通产业化。”浙江物产董事长胡江潮的一番话，解开了我们的疑问。

　　凭借着几十年来从事生产资料经营积累的强大资源优势和雄厚实力，浙江物产在上下游资源渠道、分销网络、流通加工、物流配送、金融服务、信息服务和内外贸一体化经营等方面，具有强大的专业优势和综合服务能力。而台州作为长三角经济圈成员单位，这里的汽摩配件、家用电器、医药化工、塑料模具、机械制造、造船等制造业发达，是浙江温台产业带的重要制造业基地和商贸市场发达地区。这里的民营化和市场化程度颇高，专业化分工带来的对流通服务的需求也多。正如集团总经理孟伟林所说：“浙江物产要充分发挥自身综合整体优势，从流通产业化发展入手，为先进制造业做好上下两端的供应链服务，上为企业提供原材料采购供应服务，下为企业提供产成品销售服务。”浙江物产和台州市政府的合作，正是实现了优势互补，不仅探索出一条现代流通企业为先进制造业基地建设提供全方位流通服务的新路，也推进了浙江物产的流通产业化进程。

　　随着时光的隧道倒转向前，我们发现，浙江物产其实一直在默默地酝酿着由传统流通向现代流通企业的嬗变：去年初，集团整合了内部原本分散的化工业务资源，成立了物产化工公司，围绕华联三鑫等省内外重点生产企业开展供应链服务，取得了显著成效；去年底，集团旗下的物产民爆公司成功并购了长广民爆厂，形成了工贸一体化发展的模式；今年上半年，“浙江物产国际”对南方建材实行了控股式收购，将入主上市公司，实现跨区域扩张；而最近集团与台州市政府的战略合作，又为浙江物产的流通产业化发展提供了发挥的空间。随着这种由点到区域再到面的扩张，浙江物产正在将“现代流通产业”这块新式甜饼越做越大。

　　当我重新回过头时，似乎明白了他们所走的那条“先做大再做强”的独特道路，于是不得不旧账重提一下那些枯燥却又具有冲击力的数字，2001年~2004年，该集团经营规模从161.6亿元跃升为411亿元，书写了每年翻上一百亿元的神话。而2005年经营规模更是达到486.8亿元，同比增长18.45％，这是一个何等的规模和速度？！

　　“到‘十一五’期末，我们要争取实现经营规模1000个亿！”初闻胡江潮董事长此言，着实令人震惊，要在短短5年间实现经营规模翻一番多，不是件容易的事，尤其像浙江物产这样本身规模已经很大的企业。然而，当他将浙江物产科学严谨的战略规划、清晰的发展思路、务实的实施步骤娓娓道来时，我们渐渐开始信服了！

　　也许，真正的强者就是智者吧，从一个看似悖论的圆心出发，悠然自得地游弋于宽阔的商海中，实现了量的扩张与质的提升。以486.8亿元为圆心，以18.45％的增长速度为半径，我似乎看到了一个日益膨胀的大圆渐渐清晰……

　　

　　俗话说“他山之石，可以攻玉”。浙江物产人也一直在寻找着发展现代流通产业的“他山之石”。然而，寻找并研究之后发现，无论引进“欧美模式”还是“日韩模式”，都将“水土不服”，难以照搬照抄。寻寻觅觅中，他们逐渐领悟到：水无常形，兵无常势，适合自己的才是最好的。于是，他们从自身实际出发，积极探索具有自身特色的现代流通企业商务模式。

　　在传统流通的概念中，人们认为流通企业所做的，无非就是利用商品的时间差、空间差、批零差“三差”来获得买进卖出的简单收益，实现价值。的确如此，在过去的发展历程中，浙江物产也一直在走着这条路。也许是因为体制机制改革的效应，也许是因为环境的优势，也许是因为浙商精神中那股拼搏的干劲，在过去的十多年，浙江物产内部的积极性得到了充分的发挥，将“三差”的优势发挥得淋漓尽致，获得了超乎寻常的发展速度，也获得了诸多的殊荣。国务院确定它为全国120家试点大型企业集团之一，并且列为全国流通领域重点培育发展的20家大型流通企业之一……

　　当一个个喜讯频频传来，当全国同行羡慕的目光渐渐聚焦到浙江这个“不简单”的国有企业时，浙江物产的领导人却在掌声繁花之中霍然转身，将目光跳出钱塘之滨，开始了新的思考。

　　在这一转身之间不知道是否曾存在着激烈的思想斗争，毕竟鲜花和掌声是永不寂寞的风景。然而，他们却迅速抽身于这道风景，并且开始了更为艰辛的跋涉——寻找适应新形势要求和自身实际的现代流通企业商务模式，加快实现从传统流通向现代流通企业的转型。

　　于是，他们确立了美国的“沃尔玛”和日本的“三井物产”作为自己的标杆。作为世界上最大的连锁零售商，“沃尔玛”拥有先进的经营理念、供应链管理体系以及存货补充技术；而“三井物产”则拥有强大的战略管理职能和高效的集成水平。通过学习他们先进的经营管理理念和现代流通企业经营管理方式、手段等，浙江物产正在努力使自己在销售规模、盈利能力、网络控制能力等方面拉开与国内同行平均水平的差距，达到或接近国际同行先进水平。

　　“上控资源，中联物流，下建网络。”

　　“着力打造金融服务、现代物流、信息化三大平台，作为发展现代流通业的重要支撑。”

　　“做长供应链，提升价值链，打造产业链。”

　　……浙江物产的发展思路日益清晰。

　　2005年10月18日，浙江物产与省工行签署了“金融战略合作协议”，并由此与多家银行进一步建立了良好的银企合作。2006年初，浙江物产通过工商银行独家承销发行了规模达6.5亿元的短期融资券。它是第一只由国内大型物资流通企业发行的短期融资券，也是工行在浙江省主承销的第一只短期融资券。在此前香港权威信用评价机构的评级中，浙江物产的信用等级达到A1级，并因此获得了4.46倍的超额认购。这些举动，不仅在企业财务管理和规避风险等方面提升了能力，也为流通企业加深与银行的合作、创新贸易金融服务品种，提供了一个良好范本。更重要的是，浙江物产利用银行优良的资金管理平台，实现了集团账户集中管理，进一步拓展了资金运营空间，节约了资金成本，也有效地打开了推进产业化进程中的资金瓶颈制约。

　　在杭城北部，目前唯一一个集水路、公路和铁路三式联运于一体的现代物流基地已经诞生。这是该集团投资数亿元打造的“浙江物产杭州物流基地”，已于去年下半年投入试运行。它将发展成为浙江物产的“物流旗舰基地”。今年，浙江物产又抓紧在全省主要经济区域的物流网点布局与规划建设，为构建一个覆盖全省、辐射长三角的现代物流配送网络体系而努力着。

　　如果说工业革命帮助传统经济取得了一次次飞跃，那么，信息化则是帮助现代经济实现新的腾飞的途径。与时俱进的浙江物产集团也深谙此理，在信息化这条高速公路的建设上迈出了实质性的步伐。目前，一个基于VPN网络、覆盖集团100多家成员单位的信息化平台已经初步形成，集团公司与控股子公司的财务管理信息化已经实施，内部OA系统也已上线运行，集信息发布、形象展示与电子商务等功能于一体的企业网站群也正在建设中……一个拥有无形“数字资产”、灵敏“数字神经”和智能化决策支持功能的信息化浙江物产，正在形成雏形。

　　与“三大平台”建设同时推进的，是“上控资源、下建网络”。去年以来，浙江物产的主要成员企业在进一步巩固资源渠道、增强对上游生产企业“对话权”的同时，也更加重视下游分销网络的建设和“终端销售”的力度，切实改变过去靠大宗批发为主的经营模式。

　　对此，胡江潮董事长有个形象的说法：推进流通产业化，就是要变“机会贸易”为“常态贸易”，变“关系贸易”为“服务贸易”，变“我的资源”为“我们的资源”，变“单打独斗”为“兵团作战”，进一步做大做强浙江物产。创新的体制加上巨大的平台，人们仿佛看到了一艘现代化的流通航母，正在市场经济辽阔的海面上高速驰骋。

　　

　　古人语：凡成大事者，必先集天时、地利、人和于一身。身处经济快速发展的浙江，浙江物产似乎囊括了这些优势。

　　在这里，民营经济的蓬勃发展，沉淀了浙商传统的艰苦、敏锐、智慧等优良底蕴；

　　在这里，沿海地区的开放思想，推动了传统体制的率先改革；

　　在这里，国有企业的宽广平台，促成了资源整合的优良环境……于是乎，浙江物产充分吸收了国企和民企的双方面优势，在沉浮的市场中独领风骚，成为浙商中一道别具一格的风景线。

　　1996年，原浙江省物资局及其所属企事业单位成建制转为浙江物产集团。而此时，浙江在改革开放之初兴起的“草根经济”，业已取得快速的发展。在生产资料流通领域，到处都活跃着民营企业的身影。由于灵活的体制和机制，他们在市场竞争中如鱼得水，而使许多经营艰难的国有物资企业自叹不如。然而，在这场竞技中，浙江物产却没有徘徊观望，更没有以“老大”自居。“能者为师”，浙江物产在这片民营经济发达的土地上，努力吸收着有利于企业成长的“养分”。从1998年开始，集团致力于在微观层面放开搞活企业。通过企业改制和机制转换等，最大限度地激发了成员企业参与市场竞争的积极性和主动性，使之真正成为了市场竞争的主体和本行业的“领先者”。

　　2002年，原“浙江省金属公司”改制为“浙江物产金属集团”，经营团队、业务骨干都以自然人身份投资入股，经营者的积极性得到了充分发挥。他们连续三年在变化莫测、跌宕起伏的市场中旗开得胜，去年公司经营规模已突破130亿元。公司董事长兼总经理董明生说：“这种捕捉市场机遇的能力，并不是天生就有的。是形势的变化发展和企业内部体制机制的不断改革，把我们一步步逼向了市场，锤炼了能力！”

　　面对国内汽车产业提前洗牌的严峻形势，以汽车销售为主业的“浙江物产元通集团”，以“一牌两网”战略为核心，大力发展汽车装潢、维修、救援、二手车交易和汽车用品等“后服务”，通过分销网络和售后服务网络的拓展，来提高流通附加值，提升企业品牌。去年，物产元通共销售新车6.7万余辆，占全省当年汽车上牌量的1/5强。

　　而“浙江物产国贸”是浙江物产家族中另一个重要的成员企业，以进出口贸易为主业。创建短短几年，因为新企业、新机制，依托集团强大的内贸基础和实力，走“内外贸一体化经营”的路子，迅速闯出了一片新天地：年进出口贸易额已经超跃省内众多老牌的外贸企业，并且一跃成为国内钢铁贸易仅次于“中国五矿”的第二大钢材进口商。2005年，该公司实现销售突破100亿元，人均创利高达上百万元。业务量最大的部门，年创利超过1500万元！

　　其实，集成浙江物产这艘现代流通航母的力量又何止于此，物产化工、物产燃料、物产民爆等等，都以各自独特的专业优势和在本行业的领先地位，汇集在“浙江物产”的旗下。

　　胡江潮说：“浙江物产能发展到今天，离不开天时、地利、人和。从企业内部来说，靠的是坚持主业不动摇，一心一意发展流通主业；靠的是坚持改革不停步，不断改革企业的体制机制；靠的是坚持提高素质不松懈，在市场经济的风浪中不断锤炼、提高团队的素质和能力。”

　　在民营经济夺目的浙江大地上，在市场充分开放竞争的生产资料流通领域，这就是一个国企能艳压群芳、脱颖而出的奥秘所在了。

　　

　　哲学家说，悖论和真理只在一步之遥。这种智者的感悟、玄乎的命题一度令人费解，然而，从浙江物产集团物“流”与人“留”的悖论中，人们似乎释疑了。

　　众所周知，流通行业是一个生产要素流动性最频繁的行业，除了商流、物流、资金流，经营人才的流动也是司空见惯的。然而，在浙江物产，当其他资源要素秩序井然地流进流出时，人才资源却慢慢沉淀下来。“这些年来，我们大部分企业都在高速发展，但成员公司的高管团队和骨干队伍却基本是稳定的，并且还在不断地吸引着更多的优秀人才加入到物产团队中来。”集团党委副书记隋剑光这样说。

　　这似乎是个超乎常理的现象，到底是什么“磁场”吸引着各方人才汇聚到浙江物产的大旗下？随着访问的深入，我心中的“？”在慢慢地拉直。

　　他叫徐云彪，有着多重身份：若干年前，他曾是物产元通集团前身省机电公司的一名普通员工；后来，辞职赴日留学，成了一名计算机工学博士；回国后，他被聘为浙江工商大学教授、计算机系主任。然而去年，他又选择回到了浙江物产，成为了集团公司信息部的主任，主管集团信息化建设工作。在这重重的角色切换中，他画了一个优美的圆圈，而这个圆心，就是浙江物产。

　　一个海归博士，为什么要放弃令人羡慕的大学教授和计算机系主任的职位，来到企业做信息化工程？“是物产的事业，吸引我重新加入了物产的团队”，徐云彪没有给出太多理由。然而寥寥数语，一切却尽在其中了。

　　有人说，经营企业其实就是经营人气。也因此，浙江物产的领导层都很重视企业文化建设，通过有效的机制来营造良好的工作氛围，他们渐渐形成了独特的核心价值观和文化理念。

　　“在我们这里，公司高层领导的收入可能远远不如一个下属经理人的收入高。”集团的一位员工说。在浙江物产，初听到员工中广泛流传着的这种说法时，你也许会有点不以为然，确切地说是一种疑虑：这样的情况，可能会在一个国有企业中存在？然而，当面对那套清晰的绩效考核制度时，你会恍然猛悟，在东方与西方、国企与民企的借鉴中，此刻的这个国有企业，已经不再是传统的国企了……

　　“以绩效论英雄、以绩效定收入”的绩效理念，在这里已经深入人心。“在我们这里，分配激励政策是完全公开透明的。你能拿多少，完全可以自己算账。做多做少就是不一样。”物产国贸公司的一位领导也如是说。此时人们更明白了机制的意义，在技术的创新，在财富的裂变，在人才的进步上，浙江物产集团都给了我们一个很好的答案。

　　“在我们这里，不搞末位淘汰。”随着改革的深入，末位淘汰制似乎已成为不少企、事业乃至机关单位创新用人机制、提高服务水平和工作效率的精典手段。然而，浙江物产有着自己的看法：“约束激励机制有很多种，我们提倡的是正向激励，倡导的是绩效理念和快乐工作观。”

　　作为一个国有企业，在追求绩效、实施有效激励的同时，他们也努力兼顾着公平。今年，集团决策层提出了要让普通员工也能分享企业发展的成果，决定在集团成员企业中实施“企业年金”计划，同时决定为普通员工平均增资8%。

　　“要将员工视作企业的合作伙伴，不仅从报酬上、激励上，更要从事业上、感情上留人！”浙江物产的留人理念，其实正是其“以人为本”理念的生动写照。

　　在物“流”与人“留”的悖论中，浙江物产显示了其非凡的智慧，正是这些独特观念和理念的更新，带动了企业体制机制的创新，同时，也推动了浙江物产事业的不断发展壮大，吸引来更多的人才。

　　

　　著名社会学家马克思·韦伯在研究美国经济发展的一本书中曾经提到一句话，“任何一项伟大的事业背后，必然存在着伟大的精神力量。”访问中，面对浙江物产精干的领导班子和坚强的管理团队，我们深深感悟到团队成员那份共同价值观所带来的强大凝聚力和强烈使命感，以及创业、创新、创造的激情。

　　共同的选择源自共同的使命，共同的使命促成共同的理想。“我们这个团队，就如同NBA赛场上的球员，因为有共同的目标和使命，才走到了一起！也因为有彼此共同的价值观和默契配合，才能把一场球打得更加精彩！”提到团队，胡江潮不无欣慰。

　　追求人生价值，追求企业卓越。在努力探索流通产业化发展中，因为有这样一群志同道合的“战友”，坚守着一个共同的使命，而使这项前无古人的伟大实践更为精彩，而这也许就是打造一个成功企业的至高境界。

　　程惠芳