他指着幻灯资料上的单词“ＨＵＭＡＮ　ＲＥＳＯＵＲCＥ（意为人力资源）”时，他一板一眼地说：“我不是什么人力资源，我是人。”

　　他挥着双手“经理（或者可以理解为广义的管理者）不是坐在办公室，读报告，然后向别人发出各种各样‘你必须这样、那样’指示的人，而是卷起袖子，找问题”。

　　他肯定地说：“管理者最重要的是独断决策吗？也许更重要的是激励员工，创造开放的，能释放员工能量的氛围。学学蜂后，蜂后无需做决策，只需散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系。在人类的蜂巢中，这种物质叫做‘文化’”。

　　一向在管理学思维中高举“人本”大旗的明茨伯格又要“管理开讲”。坐在浙大的讲台上，与中国人一起探讨“未来领导力的培养与管理学教育问题”。

　　亨利·明茨伯格是当代重要的管理思想学者，自上个世纪七十年代以来，先后创立了在管理界影响深远的管理角色派、战略过程学派和实践管理教育范式。

　　一直以来，在国际管理学界，他扮演的都是判逆者的角色。他是注重原创性的管理大师，经常对管理领域提出打破传统及偶像迷信的独到见解。

　　今天他要挑战的就是英雄式管理的迷思。

　　“某些商业杂志过于迷信领导，而忽略其他一切，来读读这个报道‘在这４年内，郭士纳使ＩＢＭ股票增加了４００多亿美元’……”，好像公司的每一分钱都是郭士纳赚的，与成百上千的ＩＢＭ其他员工无关，与这些人的技术和关系网络无关，与运气无关，与经济增长无关，而只与一个人有关。难道他们真是拯救人类的救世主吗？”

　　“媒体总是需要一些抓人眼球的故事，所以有许多把管理简单地变成了ＣＥＯ的独角戏。事实上，管理者不是组织，正如涂料层无法支撑起一幢建筑。回到过去５年，１０年，２０年或者更早，看看那些商业杂志——都是关于苹果公司的约翰·斯库勒、运通公司的詹姆斯·罗宾逊等人的报道。他们是美国的管理英雄——但却只风靡一时。媒体也许是关键所在，是它们将企业的成功个人化了，将领导神化了。真正好的管理是平淡无奇的”。

　　他归纳说，在英雄式的管理中，管理者是个重要人物，像传奇中的英雄，或者说白衣骑士来拯救我们。他离生产工人和服务人员远远的；坐在办公室里看报告，分析图表，计算数字，发指令；他的最终目的就是爬到金字塔的顶端，做一个ＣＥＯ，ＣＥＯ就是公司本身。对这样的管理者的报酬就是升级或者股权。对组织的控制依靠外部的压力来向内、向下强力灌输。而参与式管理有很大的不同。管理者最重要的职能之一，是帮助别人一起解决问题。他从头到尾参与整个工作，而不是坐在办公室里。对这些管理者来说，他建立起组织内部良性互动网络，给予他们最好的报酬既不是金钱、股份，也不是升职，而是把组织中的每个人带到一个更高的层面。许多时候，他们的价值无法用金钱来衡量。他们的控制力是从别人的尊重与信任中获得的。

　　这一刻，全场显得有些安静和若有所思。一位学管理的研究生后来告诉我，“大师的话真是有点化作用。平时我们好像都有一种追求卓越的心态，就是管理者自己要如何如何高明，就像超人一样。管理者扮演的是英雄，拯救者的角色，也许我们该对这种心态进行反思。”