杭州分行成立于2000年2月21日，是中国民生银行设在浙江省的一级分行。六年来，在中国民生银行总行、浙江省各级党委、政府、金融监管部门和社会各界的大力支持下，民生银行杭州分行从无到有，从小到大，持续、快速、健康发展，取得了优良的业绩。截至2005年12月底，杭州分行总资产规模达280亿元，存款余额240亿元，贷款余额230亿元，储蓄余额30亿元，实现税后利润2亿元。不良率仅为0.03%，连续六年为在杭金融机构最低。

　　草创之初的民生银行杭州分行租用了二轻大厦的写字楼，仅50多位员工，发展到目前，机构网点已达14家，自助网点67个（自助网点居杭州股份制商业银行之首），员工600多名，已是一个机构健全、管理高效、蓬勃发展的银行。民生银行杭州分行用短短近六年的时间走完了其他股份制商业银行十多年的发展历程。

　　大力支持浙江经济发展，自身业务规模迅速增长。民生银行杭州分行成立近六年来，本着支持浙江经济发展的宗旨,努力发展各项业务，自身业务规模增长迅速。以存款为例，2000年开业当年，存款余额为16亿元，2001年为32亿元，2002年为72亿元，2003年为130亿元，2004年为207亿元，2005年为240亿元。年平均增速80%。在获得自身发展的同时，民生银行杭州分行为支持浙江经济的发展做了许多有益的探索和贡献。几年来，杭州分行不断加大对浙江经济的支持力度，特别是2003年宏观调控以来，积极应对市场环境的变化，大力拓展资产业务，分行争取到了总行专项贷款政策支持和存贷比倾斜，积极为省内符合条件的企业发放各类贷款。2004~2005年，杭州分行存款、贷款增幅和增量均位居同城股份制商业银行前茅。同时，向外省转让了部分省内企业的贷款60多亿元，从而实现了从省外间接调入资金的目的。

　　倾力支持中小企业。为了切实开展好中小企业业务，中国民生银行杭州分行从内、外两方面采取了一系列行之有效的措施。

　　从外部平台来讲，杭州分行与浙江省中小企业局、浙江省工商联、有关地市经（贸）委建立了良好的合作关系，通过与政府部门的合作，共同研究中小企业贷款难的破题之术。2004年4月，杭州分行与浙江省中小企业局联合推出“中小企业成长计划”；8月，与浙江省政府共同举办“全省促进中小企业成长大会”和“中小企业成长论坛”，出台了涵盖中小企业融资服务、中小企业贴息扶持和中小企业上市支持等内容的中小企业支持方案，并提出“百亿千家”的目标。所谓“百亿千家”，就是在3年内，投入100亿元信贷资金，发展1000家成长型中小企业客户，争取培育一大批具有发展潜质和良好成长性的基本客户群。

　　从修炼内功的角度看，总、分行共同拟订了一系列不同于一般信贷业务的区别化政策和方案，其中包括：安排专人开展了对数十个重要产业集群的市场调研，通过这一举措勾勒出较为清晰的市场轮廓，践行“行业控制风险”的理念；通过设计“厂商一票通”和保理等适销对路的新产品，解决中小企业担保难的问题，并达到“产品控制风险”的目的；通过执行积极的计划财务政策，如总行单独核拨资金规模、分行为支行承担一半的呆账准备金等，免除经营机构开展中小企业业务的后顾之忧；通过一定的授信授权，解决审批环节效率低下和市场贴近度差的问题；通过制定细致的制度和规章，规避中小企业业务容易伴生的操作风险和道德风险等等。

　　正是这些内外结合的有力措施，保证了杭州分行中小企业业务的健康、快速发展。按照国家对中小企业的划分标准，分行成立六年来，已累计向中小企业发放了500多亿元贷款，占杭州分行全部贷款总额的80％以上。并根据浙江经济的实际状况，对其中总资产在1.5亿元以下的中小企业进行了重点支持，为地方经济发展作出了一定的贡献。这一成绩得到了社会各界的肯定，中央电视台《新闻联播》栏目曾经报道过分行的“中小企业成长计划”，而2005年浙江省信贷政策通报会也邀请杭州分行做了关于支持民营经济、中小企业的交流发言。2005年底,中国民生银行总行在杭州分行试点的基础上,成立了专门的小企业事业部。2006年将按照全新的商业模式和业务流程正式运作。

　　资产质量优异。杭州分行不良率仅为0.03％，这在同业中是非常罕见的低不良率。分行党委书记任海龙认为，这种优质的资产质量，不仅因为浙江良好的金融生态环境，也得益于总行独立的授信评审体制和独立的稽核检查体制，实现了真正的“贷审分离”。从分行层面来讲，为了和总行实现管理对接，把总行这一系列独特的授信评审管理体制真正落到实处，分行特别成立了授信评审和资产监控部门，明确岗位职责，在资产监控部设立放款中心、贷后管理中心和法律综合室，实现业务推动与风险监控和管理等内控环节的相互制约。这些措施的一一落实，为杭州分行的风险管理竖起了一道“防火墙”。

　　大力拓展零售业务。根据总行业务转型期调整与提升的要求，杭州分行把“做大储蓄业务、做稳个贷业务、做精自助银行”作为发展思路，加大政策倾斜力度，优化资源配置结构，为零售业务的发展提供便利。2004年，中国民生银行开始推出以“民生财富”为统一理财品牌的各类本外币理财产品，很受市场热捧；2005年，民生银行又开发出“钱生钱”理财账户、人民币结构性理财等理财新品，联袂基金公司推出天治品质优选基金和融通易支付货币基金，多样的理财产品丰富了市民的投资渠道，民生的零售业务理财品牌也逐渐深入人心。目前，水、电、煤、通讯等多家公共事业代缴费业务已成功上线，市民可通过柜台、自助设备、网上银行进行代缴费。

　　在开发个性化的零售产品的同时，杭州分行还通过不断丰富贵宾服务内涵，提升贵宾客户的尊荣待遇。相继推出杭州萧山国际机场贵宾厅、邵逸夫医院绿色健康通道、高尔夫俱乐部、优先理财、气象服务、报刊杂志赠阅、贵宾特惠商户、95568客服热线优先订餐等一系列服务项目，拓展了贵宾服务内涵，构建起中高端客户“医食住行”的全方位贵宾服务平台。

　　十年风雨历程，民生银行以优异的业绩回报社会、客户、股东和员工；展望美好未来，民生银行期待各界一贯的支持与帮助，继往开来，再创辉煌！

　　——写在中国民生银行成立十周年之际

　　回眸十载携手

　　寄望百年辉煌

　　1996年1月12日，国内金融业中首家以非国有企业为主要股东的股份制商业银行——中国民生银行发起成立。作为打破金融领域国有垄断以及对民营资本限制的创新之举，可以说，民生银行从诞生之日起，就肩负起为金融体制改革探路的使命，而民营经济的“血统”则赋予了这家小字辈银行开拓、进取、充满活力、勇于创新的天赋优势。

　　十年来，民生银行已经用充分的事实证明了它在国内银行业中的地位和影响——

　　从1996年初成立到2005年9月末，民生银行的资本金已由13.8亿元增至200多亿元，资产规模从86亿元增至5188亿元；净利润更从当年末的783万元发展到如今仅前三季度就达到19.92亿元，名列股份制银行前三甲。与此同时，其不良贷款率只有1.35％，多年来保持国内同业最低水平，走出了一条“低风险、快增长、高效益”之路。特别是在公司治理、资产质量、盈利能力和资本回报几个方面，民生银行的表现尤为突出，各项指标一直位居国内银行前列。

　　2002年4月，根据国际通行蓝筹股标准评选出的“我心中的蓝筹股”，民生银行位列“十佳蓝筹股”第六位。

　　2003年全球竞争力组织对中国上市公司企业竞争力评价中，中国民生银行位居第三位。

　　2004年在“中国最具生命力企业”评选中，获得“2004年中国最具生命力百强企业”称号。

　　2005年，在《银行家》杂志公布的中国商业银行竞争力报告中，中国民生银行综合竞争力排名第二，其中资产质量、人力资源竞争力、公司治理竞争力排名第一。

　　中国民生银行行长董文标曾说，创办初期的民生最大的风险是生存问题，而在他为解决生存问题所做的诸多大刀阔斧的改革中，最具革命性的要算是分配制度的改革，即将员工收入与利润增长结合，实行利润工资率与利润费用率“两率挂钩”，以利润推动创利，以利润控制成本；同时实行等级行制度，打破行政和一般意义上的分支行概念，按照利润指标界定分支行等级；制定以资产质量为中心内容的考核办法，防止出现短期行为和弄虚作假。“两率”改革，将银行利益、股东利益和员工利益结合在一起，极大地提高了员工创利的积极性。

　　值得一提的是，民生银行在成立之初就实行一级法人体制，各分支机构均非独立核算单位，经营管理活动对总行负责，这为民生银行日后在授信评审、资产管理、会计处理、稽核等方面的集权化努力提供了基础。2001年，民生银行在国内金融界率先推出“专家评审制度”，各分行行长退出贷款评审会；2002年起推行独立信贷评审体制，强化信贷风险评审委员会的专业化、职业化，实行总行垂直派出体制。审贷分离从源头上保证了银行资产质量，在防范信贷风险方面走出了至关重要的一步。为防范操作风险，民生银行还逐步推行会计集中处理模式，并于2004年通过向华北、华东、华南三大中心区域派驻首席稽核检察官，全面实施独立于各级经营机构、由总行垂直领导的稽核管理新体制，从而达到强化内部控制、防范经营风险的目的。

　　通过集权化管理，民生银行在防范信用风险、市场风险和操作风险上取得了显著成效。不仅近年来无一例案件发生，不良贷款比率从2003年以来更是一直保持低于2%的记录，资产质量高居国内银行之首。

　　打造核心竞争力

　　制度创新

　　笔者曾多次在不同场合听到董文标发表有关民生银行的“三段论”，即民生银行的发展要经历三个阶段，1996年到2003年底是为生存而进行的快速扩张期；第二阶段从2004年开始用大约3年时间完成调整与提升；此后进入成熟阶段。眼下民生银行正在进行的组织机构、业务流程、营销模式、人力资源管理的全面调整，既是银行自身发展也是外部环境的需要，它将促使民生从传统经营管理向现代商业银行经营管理彻底转型。

　　目前，调整与转型主要体现在两方面。一方面是大力开拓零售业务，在管理和销售上推行与国际接轨的事业部制，用三年时间使零售业务的综合占比达到30％。眼下，这一努力已经初步取得成效，2005年其零售业务的增长速度第一次超过了对公业务，零售业务规模更达到前些年的总和。另一方面，对于为民生银行快速发展作出巨大贡献的公司业务，他们转而走客户路线，进行行业深度开发，从满足企业金融需求向创造企业金融需求转变，通过输出财务、理财管理方式，解决长期困扰国内银行的收入来源单一问题。

　　早在2001年民生银行就在国内银行业首家实现了“数据大集中”，从2002年开始规划和建设的“八大系统”，更围绕业务定价、绩效考评、信贷风险管理、客户信息管理、人力资源管理和培训，以及IT管理等对银行专业化管理等至关重要的因素展开，目前各系统正陆续建成上线。去年11月，民生银行又从海外引进新一代核心业务系统，建立起以服务为导向的银行系统架构，并藉此推动业务转型和未来国际化战略的实施。

　　对于人才的发掘和培养，民生银行谋划之早、投入之大在目前同业中，恐怕无人能望其项背。这一人才战略包括从2002年起用3~4年的时间对1000名核心员工进行培训；用5年时间培养500名“金牌客户经理”；投入上亿资金在中国香港特区和国外的新加坡和美国建立培训基地，对不同层次管理者和员工实行知识更新。

　　寻求转型突破口

　　调整提升

　　再创民生新辉煌

　　后来居上

　　前全国政协副主席、现民生银行董事长经叔平老先生曾说：要把民生银行“办成一家‘百年老店’”。 “百年老店”，已成为民生人努力奋斗的方向；十年辉煌，正是民生人交给百年宏愿的第一份漂亮答卷。