广厦

    在主动调整中再续辉煌

    广厦，一个响亮的名字。

    中国广厦集团，中国民营企业中的翘楚型企业。在刚刚过去的2005年，这个在浙江乃至中国民营企业发展历程中书写了无数辉煌的民企骄子，再一次收获了大跨步式发展所带来的喜悦——

    截至2005年年底，中国广厦已完成营业总额、企业收益均比去年同期增长百分之二十左右。

    对于浙江乃至全国的企业而言，2005年实在是一个不平凡的年份。宏观调控、资源瓶颈、要素制约、市场制约，许多企业尤其是建筑、房地产企业，在这一年中步履维艰，不少企业业绩大幅下滑。

    在这样的背景下，广厦集团为何还能以骄人的业绩惹人瞩目。人们更为关注的是，骄人的业绩因何而来？广厦集团董事局主席楼忠福一语道破“机密”：先人一步，在发展中做调整，在调整中求发展。早在几年前，广厦集团就根据经济新形势发展的需要，加快进行企业发展战略调整，积极转变经营方式，重组优势资源，着力推进企业创新，努力使企业走上科学发展的轨道。

    ■ 跳出建筑做建筑，通过战略调整，

     变中求腾飞，使广厦从量变飞跃到质变

    广厦为什么要调整？

    广厦集团董事局主席楼忠福认为：变，是一个企业的生存和发展法则，民营企业从它诞生那天起，就是市场经济的产儿，惟有因时因势而变，不停地主动调整，企业才能保持永续的发展力。

    内外发展环境的变化是广厦此番调整的直接动因。

    近年来，国内建筑市场中建筑企业垫资、压价、拖久款等屡屡出现，建筑行业利润不断下降。外部环境的变化逼使中国广厦作出战略调整；广厦集团这几年飞速发展，然而，企业管理链条的拉长，带来了管理成本和市场风险的增大。

    跻身国内一流企业行列的广厦集团，把目光放得很远，他们觉得，与世界一流企业相比，广厦的差距依旧十分巨大。

    一切都表明，广厦必须变。正是在这样的情形下，广厦集团及时进行了战略调整。这样的调整，是针对广厦现状，根据民营企业发展的规律和在本世纪初叶建成具有较强的国际竞争力的跨国集团这个目标提出来的，更是中国广厦与国际接轨的必然趋势。

    广厦要变，广厦又该怎样变？楼忠福作出了慧眼独识而又极具胆魄的决策——跳出建筑做建筑。

    房地产业和建筑业是广厦的两大支柱产业和利润的主要增长点，然而，战略调整中有进有退。中国广厦在实施战略调整中，坚持突出建筑、房地产两大支柱产业，有进有退，收缩传统产业与项目，注重内部资源整合。南京的调整就是广厦调整的一个缩影。中国广厦在南京城区拥有南京置业、南京房产等公司，为了进一步扎根南京，做好长江路上邓府巷项目和碑亭巷江宁织造府项目，广厦集团毅然转让了广厦南京置业有限公司。

    与此同时，广厦开始进军能源、物流业。广厦开始打造中国建材物流港。

    中国广厦对“中国建材物流港”提出的战略构想是：整合建材供应商及第三方物流提供商，利用电子商务手段，形成综合化、集成化、信息化的物流及贸易服务能力；盈利来源包括综合建材物流服务收入、建材贸易收入、电子商务增值服务等。

    进军能源业。目前，广厦集团在浙江景宁、青田、四川三峡等地兴建水电站的基础上，又在浙江舟山黄泽港区兴建大型能源储运基地，大力进入能源领域。

    ■ 经营方式的转变，让广厦在变幻无常的

     市场经济大潮中始终游刃有余

    这是一条被企业界认同的规律：不同方式往往决定着不同的利润水平。只是，应该怎么转变经营方式才能获得成功，这是困扰许多企业的事情。然而，广厦却成功地进行了经营方式的转变。

    ——从土建承包转向BT、BOT项目总承包

    广厦的建筑业一贯来都停留在施工总承包上，这与市场的快速发展不相吻合。中国广厦在经营方式和经营范围上有较大的转变，从单一的土建承包向市政、水电、路桥、装饰等方面发展。

    2005年9月，中国广厦杭州建工集团与韩国金光企业株式会社共同出资组建“广金投资建设有限公司”。近年来，中国广厦利用国家建设部资质转型的契机，着意拓展BT、BOT项目的总承包，把现行的经营模式彻底转过来，并实施“走出去”的战略，从国内经营走向国外经营，争得市场的先机、实践的先机、理念的先机，参与更广泛的国际竞争。

    ——产品经营与资本经营相结合

    中国广厦跳出产品经营轨道，向产品经营与资本经营结合、并相对突出资本经营方向转变。拓展了中国广厦的市场空间，使中国广厦得以重新构建了市场战略布局，陆续建立了以上海为中心的华东基地，以重庆为中心的西南基地，以西安为中心的西北基地，以北京为中心的华北基地，并先后在上海、重庆、西安、北京、兰州、北海、南昌等地建立了分公司。一个以广厦控股为旗舰，各大建筑基地相互独立又相互呼应的联合舰队基本形成。

    ——从国内经营转向国际经营

    中国广厦的近期目标是在本世纪初叶打造成具有较强国际竞争力的跨国企业集团。中国广厦在上世纪九十年代开始涉及海外经营，其业务项目主要为承建国外工程、国家援外工程、对外贸易、境外投资以及境内外资工程、房地产开发等。建筑工程承包的地区主要集中在美国、俄罗斯、科威特、乌干达、纳米比亚、阿联酋、约旦和新加坡等国家和地区。

    具有优势的经营模式力量犹如黏合剂，能跨越国界、跨越企业的产权性质，黏合有效资源，产生强大的市场抗压力。实践证明，中国广厦通过转变经营方式激发相关企业组织细胞的活力和渗透力，提高企业经营成果，增强企业的市场竞争力，促进企业快速发展。

    ■ 创新，为广厦提供了恒久快跑的“耐力”，

     成为了广厦保持生机和活力的源泉

    创新是一个民族的灵魂。创新，同样是企业发展的灵魂。

    创新造就了中国广厦。中国广厦在改革中长大，在成长中创新，在创新中不断否定自己、超越自己。中国广厦集团董事局主席楼忠福说：“创新是中国广厦竞争制胜的法宝，也是中国广厦保持生机和活力的源泉。”

    制度创新。在中国的大多数乡镇企业或民营企业都还没有意识到产权制度创新的重要性的时候，中国广厦在制度创新上已走在了前面。他们对产权制度进行改革，完全按照现代企业制度组建了股份有限公司。有了产权制度的创新，就有了中国广厦上世纪90年代的创业三步曲：股份制改造、股票上市、资本经营。

    理念创新。“跳出建筑做建筑”是中国广厦在改革实践中一系列理念创新的成果之一。中国广厦跳出建筑做建筑的过程，就是不断突破思维定势、优化产业结构、实现各产业良性互动的过程，就是中国广厦资本扩张、市场扩张、实现跳跃式发展的过程。

    “跳出建筑做建筑”的核心还是打破旧观念，走出常规思维的局限搞创新。战略的基本内容就是要运用资本工具，以投资换身份，以购并换市场。紧紧抓住国家推动城市化建设的大好时机，壮大建筑业，实现建筑业与房地产互动，走产业化的理性发展道路。

    管理思想创新。中国广厦为了加强对项目部的调控管理，实行了项目会计公司委派制。实践证明，效果是理想的。在管理过程创新中坚持一个原则，即尽量减少过程和程序。尽量避免职能重复、交叉，防止推诿现象发生。

    技术创新。未来企业参加市场竞争，必须有高科技支持。科技竞争归根到底是人才的竞争。中国广厦着力培养人才群体创新能力，通过创新体制的不断完善，提高自主开发创新能力；运用集团研究开发的雄厚实力，不断推进技术进步，形成自己的独创技术，并始终保持旺盛的市场优势。

    人才是事业发展的生命线。对企业而言，人才的培养、引进和使用应成为经营管理决策中优先考虑的问题。广厦把人才资源的盘活、置换和优化组合摆到突出位置。多年来，中国广厦一直把“人才工程”作为企业发展的战略重点，把提倡尊重、爱护、吸引、用好、留住各类人才的要求贯彻到企业生产经营管理的各个方面、各个环节和整个过程之中。

    在企业经营中，中国广厦形成了这样的理念：先找人，后找路；放眼四海，唯才是举；靠人才兴业，抓人才投资。到目前为止，中国广厦已形成了一支6000余人的专业技术队伍。

    广厦用人不论地域国界，任人唯贤；不论进入广厦的时间长短，对所有员工一视同仁，每一个广厦人都是平等的，都给以充分的信任。广厦承认和满足人才的需要，尊重和容纳人才的个性，坚持用人不疑、疑人不用。对所用人才大胆使用，充分信任，充分授权，抑侥幸、明褒贬，努力做到提高制度执行的透明度。既让其承担岗位的责任，又要给予相应的权利。

    沧海横流，方显英雄本色。主动调整，让广厦获得了永续腾飞的澎湃动力。

    广厦通过全面调整战略，锁定支柱产业——建筑和房产，大力进军能源和建材物流业，打开可持续发展通道，优势产业和优势企业的作用更加突出，其他产业发展的活力得到激发，企业的后劲大大增强；通过积极转变经营方式，增强了风险防范力，通过企业创新，促进了管理升级，通过突破管理瓶颈，提高了调控能力。

    事实证明，中国广厦的一系列战略调整无不闪耀着尊重科学和开拓进取的智慧光芒，使企业综合实力和竞争力得到明显提高，也使企业走上了科学发展的轨道，同时，产生了较好的效益。如天都城的商品房，造好的都销售一空。又如建筑业，截至2005年11月，完成的建筑产值等项指标均比去年同期有较大的增长。